1、国际工程 EPC 管理浅析摘要：国际工程总承包是目前基于 FIDIC 条款下普遍采用的一种承包方式，对于大部分中国走出去企业来讲都不算陌生，随着市场准入机制的逐步完善、全球化和行业内竞争的不断加剧、国外管理水平的不断提高，对我们的中资企业提出了不断深入和深化 EPC 管理的要求和挑战。本文笔者结合多年的管理经验和项目管理现场实例，对 EPC 管理做出了自己的分析和建议，以期为工程企业和相关人员提供一定的借鉴。 关键词：项目管理 合同条款全局观念有效沟通 中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号： 正文： 在当前全球化和多元化的国际舞台大背景下，国际工程总承包是发展的必然趋势，鉴于我
2、国对于企业走出去的政策鼓励和企业对于自身做强做大的迫切愿望，对于 EPC 管理的有效理解和应用至关重要。在国际工程总承包过程中，由于政治、文化背景的不同和不可预见因素的随时发生，要求我们必须从全局出发，把握项目的关键路径、理清项目各子项之间的关系，在与业主维护良好合作关系的前提下，努力把项目控制在合同工期内顺利移交给甲方，从而实现效益的最大化。 国际工程 EPC 管理的概念和背景 EPC 是 Engineering（工程设计） ，Procurement（采购）和Construction（施工）的缩写，即我们通常所说的交钥匙（turnkey）工程，是指承包商负责项目的设计、采购、施工、调试和性能
3、考核等工作，直到项目达到合同约定指标并顺利移交业主为止。 目前，国外的工程企业都采用 EPC 模式，为迎合这种趋势和避免国际化合作过程中产生不必要的误解和争议，国际咨询工程师联合会（Fdration Internationale Des Ingnieurs-Conseils）即 FIDIC，于 1913 年在英国成立，先后出版了各类合同条件，为整个工程总承包市场提供了可以遵循和借鉴的标准和规范。 2002 年，中国工程咨询协会经 FIDIC 授权将新版合同条件译成中文本，下面对四种新版的合同条件及适用范围作以简单的阐述。 （1） 施工合同条件 （Conditions of Contract f
4、or Construction） ，简称“新红皮书” 。该文件推荐用于有雇主或其代表工程师设计的建筑或工程项目，主要用于单价合同。在这种合同形式下，通常由工程师负责监理，由承包商按照雇主提供的设计施工，但也可以包含由承包商设计的土木、机械、电气和构筑物的某些部分. （2） 生产设备和设计施工合同条件 （Conditions of Contract for Plant and Design-Build） ，简称“新黄皮书” 。该文件推荐用于电气和（或）机械设备供货和建筑或工程的设计与施工，通常采用总价合同。由承包商按照雇主的要求，设计和提供生产设备和（或）其他工程，可以包括土木、机械、电气和建筑
5、物的任何组合，进行工程总承包。但也可以对部分工程采用单价合同。 （3） 设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件 （Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects） ，简称“银皮书” 。该文件可适用于以交钥匙方式提供工厂或类似设施的加工或动力设备、基础设施项目或其他类型的开发项目，采用总价合同。这种合同条件下，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性；由承包商承担项目实施的全部责任，雇主很少介入。即由承包商进行所有的设计、采购和施工，最后提供一个设施配备完整、可以投产运行的项目，即我们采用的 EPC管理模式适用的合同条件。 （4） 简明合
6、同格式 （Short Form of Contract） ，简称“绿皮书” 。该文件适用于投资金额较小的建筑或工程项目。根据工程的类型和具体情况，这种合同格式也可用于投资金额较大的工程，特别是较简单的、或重复性的、或工期短的工程。在此合同格式下，一般都由承包商按照雇主或其代表工程师提供的设计实施工程，但对于部分或完全由承包商设计的土木、机械、电气和（或）构筑物的工程，此合同也同样适用。 2. EPC 管理中需要注意的关键点 2.1 把握合同条款 灵活处理各方关系 在国际工程总承包中，双方签订的合同是一切施工行为和争议解决的根本，这就要求我们的承包商在项目前期就应该熟读合同条款，对承包行为的合同
7、义务和权利要特别关注，做到单独梳理并心中有数，特别是对工期、质量和成本的把握，对应收款项的申请和主张，对各项索赔权利的保留和实施，毕竟做任何一个工程项目，在保证质量的前提下，利润或效益的最大化是各工程公司追求的目标，这就要求我们的承包商在项目执行过程中，要始终绷着一根弦，不能让业主的瑕疵进而影响工程的进度，一旦发生类似情况，一定要做到及时书面通知业主要求改正或提高，并保留索赔工期和损失的权利，因为在国际工程承包市场上，业主对工期延误的索赔是相当巨额的，承包商不能因为一时的疏忽而得不偿失。 在合同关系中，作为总包方，需要处理的不仅是与业主合同义务的履行，还需妥善解决与各分包商的关系，如设计单位、
8、施工单位、安装单位等，以笔者曾经参建的阿联酋 ABMC 日产万吨水泥生产线总包工程来说，光业主方的代表就有三方：业主本身、管理公司和咨询公司，业主自己的工程师和管理人员并不直接介入工程的参建过程，而是通过管理公司来组织协调各方关系、管理项目日志和文件、把握施工进度等，咨询公司具体负责现场技术工作：图纸审批、施工质量监督、检查、技术咨询和建议等，而下面的分包商还有设计院、安装公司和土建单位，这对作为总包方的我们提出了相当严峻的挑战，不仅要平衡业主各方的关系，因为有时候业主自己的意见也并不统一，或者说并没有一个清晰明确的指导意见，这就要求我们努力协调业主本身、管理公司和咨询公司的关系，再把该三方的
9、意见整合，努力做到让各方都满意，具体到分包商而言，因为对他们来说，我们又充当了甲方的角色，不仅需要关注他们的瑕疵，控制施工进度和质量外，也要尽量满足他们的合理诉求，以充分调动其工作积极性，保证队伍稳定性，从而为项目的稳步前进埋下基石。 作为总包方，由于其履约行为受到多方监督和效仿，不仅有来自业主和分包商的，还有来自工程所在国强制部门的，如当地劳工部、警察局、移民局等，特别是在海外执行项目的时候比较多见，所以其角色的定位和扮演是处在不停的转变当中的，要在沟通交涉过程中根据对方的合同关系艺术巧妙的定位自身的角色。 2.2 控制关键路径 确保项目工期 作为项目三要素（进度、质量、成本）之一的工期，是
10、各承包商在项目执行过程中需要努力关注和确保的，因为工期一旦写入合同文本中，就成为了不得不遵守和不能违背的期限（除了不可抗力的因素出现） ，我们很多中资企业在海外执行项目的时候，因为合同工期延误被业主巨额索赔的实例也不少，所以这就要求我们的承包商高度围绕着合同约定的工期展开各项工作。 在执行过程中，关键路径的定位和控制是实现工期确保的重要因素之一，因为项目本身的性质决定了各项工作之间的关系错综复杂，如果光从面上来看，貌似每个子项都是关键路径，加上项目不可控和不可预见性因素的随时发生，各分包商之间关系的微妙，这都要求我们在 EPC管理过程中，要确定关键路径，围绕着该关键路径开展施工组织和计划，统一调配资源，努力协调各方关系，合理安排各项工作。
