1、浅析房地产开发阶段的设计管理【摘要】在房地产业迅猛发展的今天，随着客户对建筑产品的综合要求越来越高，房地产业的竞争也日趋白热化。由于设计直接决定了建筑产品是否符合客户的要求，同时决定了房产开发绝大部分的成本支出，所以设计管理对房地产项目的开发具有十分重要的意义。房地产企业的设计管理不是简单的协调工程项目各设计单位和管理其设计成果，还包括资源管理、任务管理、进度管理、技术管理、成本管理等几大方面。这几大方面相辅相成、缺一不可，对房地产项目的成败起着重要的作用。【关键词】房地产开发；设计管理；几大方面；重要作用 中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号： 0 引言 房地产项目开发是房地
2、产建设单位的一种投资行为，讲究投资回报率。一般来说，项目从购地到建成销售的时间越短，其资金回笼越快、投资回报越大。因此，建设单位往往对项目整体的规划设计以及工程施工时限要求较高。本文对房地产开发项目的设计管理展开了具体探讨与论述。 1 设计管理对房地产项目开发的意义分析 房地产开发的设计是一个资源整合的过程，需把客户需求、策划定位、规划布局、建筑质量、建造成本、建造时限等各项关键要素不断进行综合平衡，从而达到最佳匹配的过程。这些要素通常是相互矛盾的，不仅包括设计团队中各专业人员间的矛盾，而且包括设计与客户、规章、成本、质量、进度等方面的矛盾。设计管理的本质是在一定的时限内，用专业的整体团队沟通
3、协调并合理地解决各种矛盾，并达到均衡统一的过程。 与设计过程密切相关的是设计管理。相比设计工作而言，房地产项目开发过程中，设计管理工作由为重要，贯穿于整个项目开发过程的始终，尤其是项目开发的前期阶段。对于房地产项目，其设计具有通盘考虑的全局性特点。大的方面，需考虑到整个项目的概念规划设计、建筑设计、市政管线设计、专项设计与景观设计等；小的方面，需进行示范性样板房的装修设计。而这一切繁杂交织的工作，却因建设管理单位在时限和资金方面的要求而更显其操作的难度。只有科学合理的设计管理，才能较好地统领各设计单位及设计人员组成一支高效的设计团队，在较短的时限内实现房地产建设单位对项目开发各方面的要求，提升
4、整个房地产项目开发的效率、品牌与效益。因而，设计管理工作越来越受到房地产项目建设单位的重视。 2 设计管理的主要内容分析 2.1 资源管理 设计管理中的最大资源，就是所聘用的设计单位。房地产设计的类别比较多，按对象可分为规划方案设计、建筑方案设计、建筑施工图设计、景观设计、市政综合管网设计、室内装修设计、幕墙设计、弱电设计等；按过程可大致分为方案设计、初步设计（或总体设计）和施工图设计。一个工程的完成，所涉及到的设计单位往往不会少于 10 家。 资源管理中，首先涉及到的就是如何选择和委托合适的设计单位，选对了设计单位，则设计管理就成功了一半。从设计行业的发展趋势看，国外的房地产设计行业，正走向
5、专业化的发展道路。设计的分工越来越细，设计的领域也越来越广。除少数具备规划设计、建筑设计和景观设计等，有综合设计能力的知名大型设计公司外，其它设计公司都将自己定位在某个领域，进行专业化发展以打造核心竞争力。例如，有许多知名国外的设计公司，仅只专做别墅小区规划设计，或中产阶级住宅的户型设计，或写字楼的室内设计等。国内设计行业，也在往这个方向发展。这种趋势将造成房地产开发企业，需要整合设计单位会越来越多，而且对整合和管理能力提出更高的要求。 一般情况下，选择设计单位要兼顾以下几个原则：擅长原则：根据公司的市场定位和产品定位，有针对性地收集设计单位的信息,建立设计单位资源信息库。例如市场定位和产品定
6、位是中档住宅，及为中低收入阶层提供普通住宅，设计管理部门从专业媒体、同行业等各种渠道，收集中、低端住宅设计做得较好的设计单位的相关资料，并由设计管理的总负责人，带领设计、营销和工程等相关人员，考察相关设计单位及其产品，从中筛选；成本原则：即设计费用的成本控制。一般房地产企业会根据项目的定位，确定总的设计费用，比如说确定 25 元/m2，那设计委托，就要围绕这个限额进行，可能会此消彼长。而在同等条件下，肯定是选择价格低的设计单位；磨合原则：对合作过的设计单位，建立设计资源信息库。信息库主要体现单位设计力量、资源配备状况、设计团队及主设计师的资历和业绩。具体到设计师评估，更要体现其技术水平、沟通力
7、、配合度、施工图质量、成本控制等方面的评估。从中尽量选择配合过的设计单位及设计人，这样工作的沟通成本会降低；技术优先原则：在委托施工图设计单位时，经常会遇到这样的情况，技术好的设计单位配合度差，而服务好的设计单位，技术上又不行。如何权衡是一个问题。配合问题可以通过沟通、协调、管理来促进，而技术问题的改进，不是一朝一夕能促进的，而且由于技术的偏差，很可能对项目造成无可挽回的损失。因此，应以技术的高低，作为更重要的选择条件。 2.2 任务管理 作为房地产项目的设计管理者，与所聘请的设计单位的设计人员的最大区别就是：前者是任务的制定者，而后者是任务的执行者。房地产企业设计管理部门是“做产品”而不是“
8、做设计” 。房地产企业关心的是客户是谁、要做成什么样的产品（客户喜欢什么样的户型、景观、环境和配套设施等） 、产品的成本和售价是多少，产品要什么时候上市销售等，房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求，转化成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。 设计任务书是设计委托单位进行设计的主要输入文件，也是对设计成果进行验收和评价的标准，设计任务书编制要求全面、明确、准确的反映建设单位的设计要求。设计任务要求这么重要，我们就不能草率地编写，我们以施工图的设计任务要求为例来说明它的组成及其来源：设计依据：规划局、国土局、消防、环保、人防、气象、电信、电业、水务、燃气等单位关于项目的方案和
9、初步设计的审批意见书；设计指标要求：设计原则、总体要求、各专业（建筑、消防、人防、结构、水、暖、电、市政等）详细的设计要求；成本控制要求；建造标准、限额设计要求及成本控制建议；设计成果要求；设计进度要求。 由上述组成的来源可以看出，编写任务要求之前，要有很多功课要做，诸如收集各政府部门政策要求、成本测算、确定限额设计的限值、编制总体设计计划等等。只有做足了这些工作，才能编写出合理有效的设计任务要求。设计管理部门在判断设计成果时，应该站在产品定位的角度，或者说是站在客户的角度，根据设定客户的好恶来判断。因此，好的设计管理并不是只针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到产品策划、成本测算的工
10、作中去，任务的编制才能有的放矢。 2.3 进度管理 对于房地产开发企业来说，时间就是金钱，巨额的贷款利息、前期建设的大量资金投入，以及市场行情的瞬息万变，宏观调控的变幻无常，都让房地产开发企业，希望能牢牢地把握项目进度，既希望加快设计进度，又怕产品设计做得不好，导致市场滞销造成巨大的现金流压力，因此，设计的总体计划、进度管理显得犹为重要。 首先，总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上，能够保质保量将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。总体设计计划，绝不是各专业设计计划的简单叠加，要形成相应的时间穿插，应预见到哪些设计是其它设计的前提条件，它们的上下游关
11、系或交叉关系如何。总体规划和主体设计是其它专项设计的前提条件，在专项设计中，景观设计是市政设计和照明设计的前提条件，室内设计影响机电设计，而景观设计和室内设计是可以并行的。为缩短设计周期，可将相互有影响的下游设计工作进行前置，将相互间没有影响的设计采取并行的方法。即在概念设计后，就进行景观概念的设计，在建筑方案确定后，进行景观方案和室内方案的设计；在结构和设备初步方案确定后进行景观和室内初步设计，然后进行市政初步设计；在主体施工图确定后进行景观和室内施工图设计，然后再做市政施工图设计和照明设计。 部品材料的调研工作，在建筑方案确定后即启动，待初步设计完成后，明确部品材料清单，并确定关键设备，例
12、如电梯的选型，开始电梯的招标采购。因此，要做好各类设计的无缝链接，相关设计单位的选择工作，也应该相应地前置，并作好不同设计工作的设计交底，避免各项设计在思路和设计要求上的脱节。其次，编制的进度计划，应尽可能详尽、具有可操作性，并且对各个阶段，要有明确的设计成果要求。 2.4 技术管理 设计管理的工作中，是以技术管理为前提的。通过流程把过程规范的同时，具体工作，就要靠相关专业技术的应用来理顺。通常的技术管理工作分为以下几类：技术研究：比如前期的规划研究，就是要求设计管理部门，根据地块的规划条件及策划的相关要求，按当地规划管理规定，得出产品形态等初步结论，指导后面的设计单位委托；任务要求的编写：通
13、过设计语言，将产品定位表达成为设计任务书，同时要结合规范、成本等其他方面的要求；技术方案对比：比如结构部分基础选型的工作、公共建筑中央空调选型等，这都是要组织设计单位进行技术分析，在多方案中对比成本、时间等综合要素，得出方案选型结论；设计文件的审核：其贯穿在设计管理工作的始终。方案过程文件的交流、汇报工作的听取、图纸的审核、设计变更的审核与控制等。其中设计变更的审核与控制尤为重要，设计变更总费用如能控制在建安工程总造价的 5%以内时，即可判断为控制效果良好。那么，设计变更应该如何控制呢？应从变更的分类、变更可行性论证、和变更统计分析达到。 设计变更的来源和性质通常可分为：设计院：纠错类、缺漏类
14、变更；甲方：优化类、营销类、超投资类变更；施工方：现场施工产生的错误、使用材料品种的改变变更；外部：投诉类、政策类。如属于纠错类和缺漏类的变更，此基本上都必须实施的。可行性论证的作用不大，基本上就是直接发放执行。其它类别的设计变更，由设计管理部门组织变更涉及到的相关部门和成本管理部门，共同进行论证。成本部对变更的工程洽商费用，予以估算，如果变更影响到销售承诺，还须将变更情况及时通知营销部或招商部，与客户及时进行沟通和确认，以免造成后期客户投诉甚至诉讼。 在项目进度较紧张情况下，为确保进度不受变更的影响，有些在做变更论证后，并不进行工程洽商费用估算。因为，与施工单位工程洽商，有分歧会影响施工进度
15、，待工程竣工结算时，再与施工单位进行费用洽商。这种方式有利于进度控制，结算时甲方处于主动，但不利于成本的及时统计和控制，往往要待竣工结算后，才知道目标成本变动情况。设计变更完成后，应及时对变更的类别作统计分析，通常是每月做变更统计与分析报告。纠错类和缺漏类的统计，应作为对设计院进行供方评价的依据之一，优化类变更的统计和分析结果，进入设计信息库，积累经验和提高设计管理能力。 2.5 成本管理 推行限额（限量）设计及方案优化是设计成本管理的重点。因为在项目招投标或合同签署阶段，设计尚处于初步设计阶段，很多报价和工程量是根据估算或经验估算而得的，因此，推行限额设计或限量设计，对于建设单位的投资控制尤
16、为重要，甚至直接决定了项目的赢利指标。 而在满足使用功能和设计规范等条件下，推行方案优化是节约成本的重要途径之一。有些设计工程师由于缺乏现场经验或对设计规范缺乏深层次的了解，会造成很多笨、大、粗、重的现象发生，一方面增加了工程的直接成本，另一方面也增加了采购费用和施工费用。方案优化应该以项目部牵头，各专业部室为核心进行，可充分发挥各专业部室设计专家、专业技术负责人的经验。同时，建设单位应就方案优化形成规章制度，尤其是激励和奖罚制度。 3 结语 资源管理中，选对了设计单位，则设计管理就成功了一半；在任务管理中，准确把握客户心理（客户喜欢什么样的户型、景观、环境和配套设施等） 、产品的成本和售价，
17、产品上市销售时机等，综合客户对产品的需求，转化成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求；在技术管理中，总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上，能够保质保量的将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点，尽可能详尽、具有可操作性，并且对各个阶段，要有明确的设计成果的要求；推行限额（限量）设计及方案优化是设计成本管理的重点，而在满足使用功能和设计规范等条件下，推行方案优化是节约成本的重要途径之一。在房地产开发的设计阶段，若能做到这样，便能达到设计管理事半功倍的效果。 参考文献： 1张家麟.房地产开发项目管理及成本控制分析J.科技资讯.2010(06) 2胡琮哲.谈谈业主在项目建设过程中的设计管理J.中国房地产业.2011(02)
