1、浅析工程项目管理过程中的设计进度控制摘要：为了保证项目进度计划的按时实现、并且尽量按预期的计划逐步推进工程进度，保证实现预期的项目进度目标，必须做好项目管理过程中的进度控制，本文阐述了进度控制的概念、内容、进度控制的误区，提出了有效控制进度的体会和措施。 关键词：项目管理进度控制认识和措施 中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 工程建设进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列为工程建设控制的三大目标之一，而设计阶段的工作是工程实体形成的前提条件，与工程采购互相牵制互相制约、并极大程度上对施工进度产生影响，因此对设计进度的控制是整个工程项目建设进度控制的重点。 引言 所
2、谓项目管理，就是在一定资源如时间、资金、人力、设备、等约束条件下，项目的管理者对一个有既定目标要求的一次性任务进行计划和控制以达到最佳综合效益的过程。 从上描述可看出，工程项目管理集中反映在工程的费用、质量和进度三个方面，通常称为工程项目管理的“三要素” 。进度作为三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证制约的有机联系。是项目管理的重要内容，只要是工程项目，就有一个进度问题。如果是一个大型的综合性的项目，进度管理尤其显得重要，所以对项目过程进行有效的控制，使其按预定的计划顺利实现项目目标，是项目控制的中心任务，也是项目负责人的重要职责。本文着重结合本人在工程公司设计院的项目执行经验，对工程项目
3、的龙头阶段，即设计项目的进度控制予以浅述。 进度控制的概念 项目实践表明，项目计划从付诸实施开始，便一直处于动态的变化调整之中，会遇到各种意外情况，使项目不能按照计划轨道进行而出现偏差。 进度控制过程里可包括相互影响的 3 个环节。 （1）进度计划是进度控制的基础：计划指出了项目组总体大致目标，是项目行动的基本准则。一个完善的计划可以使失败的概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。这体现了进度控制是目标控制的原则。 （2）进度控制通过项目的动态监控实现：进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，是一个动态过程，其中包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改计
4、划，从而形成了一个封闭的循环系统，进度控制过程就是这种封闭循环中不断运行的过程。 1）计划的事前进度控制，体现在项目前期准备、计划、预测执行成效等活动 2）计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的实时监控上，以及在执行中及时捕捉问题采取措施纠正偏差的能力； 3）计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理以及调整计划的能力 （3）对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键：当实际进度与进度计划不一致时，应分析偏差的原因，采取措施并调整计划。从而使实际与计划在新的起点上重合。 进度控制工作的内容 项目计划阶段的四个问题：谁负责什么任务；怎样确定项目时间；怎样分配及何时分配资源；怎样保证项
5、目的成功。进度控制的目的就是要保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动范围、任务划分、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。进度控制两个最实际的过程一个是计划，一个是跟踪调整。进度计划制定需要两个比较关键的数据，一个是 WBS，一个是工时估计。工时估计一般来说可以根据分项的工时消耗情况与人力等资源配置情况综合得出，WBS 则需要结合一定项目经验。这一部分工作不但是进度管理需要，而且是费用管理、质量管理的重要前提。进度控制管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的工作范围确定。如果只图节省时间，把这些前期
6、工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。因此项目一开始首先要有明确项目目标、交付成品及其相关服务等工作的范围定义和项目的工作分解结构（WBS） 。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，需要结合运作经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时需要组织相关专业和专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目进度计划，进行合理的进度管理。具体说来则是： 1、确定工作范围和控制目标：首先要根据承接合同清晰准确地定义项目工作范围和总体进度目标。 2、项目活动定义工作分解结构是在项目运行期间由项目组实现或制定的项目工作组成单元。根据 WBS(工作分解结构)把项目范围详
7、细划分为大的“部件”或工作包，然后在层层分解为更小、更易管理的工作项或者说任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的任务清单，并且应让项目组的每一个成员能明确本人需要负责处理的工作。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如费用估算，因此在更详尽地规划制定后，费用可能会有所变化，因此完成活动定义后，要随即更新相应内容。 3、活动排序 在任务描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依存关系和工作顺序。在这里，既要考虑项目组内活动逻辑关系和顺序，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种
8、依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，因此为了实现项目目标，需要界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。具体就工程设计项目讲，可以是上下游之间的条件关系和外部资料的提交，与相关第三方需要谈判确认的重大原则事项等；根据项目实践经验，在工程设计项目中条件协作表的编制实行能推进项目按部就班地运行和富有成效地实现进度控制。 在这里，设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在设计项目中可以将谈判成果的最终确认、分阶段的成果交付，初设完成，等关键任务作为项目的里程碑。 4、
9、人工时估算 项目人工时估算是根据项目范围、计划进度、资源状况计划列出项目活动所需要的时间。估算的人工时应该满足总体进度目标前提下，现实、有效并能保证质量。所以在估算工时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工时估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工时估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，同时完善并更新活动清单。 5、编制进度计划 根据合同要求，项目活动序列，所需工时和人力等各类资源需求，从而制订项目进度。项目的进度计划意味着明确定义项目启动的开始和结束日期，因着项目的运行特点，是一个反复确认的过程。 6、进度控制 进度控制主要是监
10、督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。实践中，需留意： 利用赢得值原理 赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法,基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法.工程实践证明，合理地应用赢得值理论建立赢得值曲线以对设计工作进行有效的动态监控，对设计阶段人工时进行详细而量化的分析，可以找出存在问题和发展趋势，,以确保项目设计工作的正常开展。 利用项目管理软件结合本院 PMIS 工时平台 目前项目管理软件正被广泛地应用于项目
11、管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件结合本院里 PMIS 工时平台的数据，可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。 利用条件协作表 利用条件协作表促进进度计划管理顺利进行。在项目实际运作中，项目外部及内部专业间的资料条件与设计要求往来，是关系到设计进程的重要因素，直
12、接制约着设计工作按部就班正常进行。条件协作表的实施是对计划进度控制工作的有机补充和得力保障，由于其实施依托于外部和专业间具体条件往来上，使得上下游专业协同工作责任明确推进有序，计划进度控制更具程序化和可行性。对条件执行状况按既定时间检查督促是很有必要的。 进度控制的误区和认识 1、计划无用费时：进度控制，简而言之，就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，计划似乎总也跟不上变化，这会自然产生计划无用浪费时间的误区。面对不断变化的运行情况，计划到底有什么用？ 磨刀不误砍柴功。事实上，没有“计划”也就无从谈“变化” ，也就是
13、说计划只是一个基准，它是对未来的“预测” ，在项目执行行过程中会受各种因素影响，不能保证一“计”即中。但可以肯定的是，没有一个客观的基准命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正轨道。工作中计划的作用就是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划当然没有什么意义。也就是说必须要在控制过程实现中计划才能发挥作用。 2仅止于计划：计划做完发布指望大家就严格遵照执行显然是天真的，进度控制的四个步骤是计划（Plan） 、执行（Do） 、检查（Check） 、再行动（Action） ，简称 PDCA.。所以进度控制工作在此时要监控的意义在于在执行前要做好的一环：落实任务委派。委派
14、书在我院项目执行中是对项目经理委派上，这是项目启动的重要标志。在实际项目运行中，任务的委派还需要层层落实到最小任务项的具体责任人上。要让责任人明确任务的时间进度和上下游专业关系以及最终要递交的成果。这样才能保证工作以点及面、层层铺开推进，保证项目有序开展。 任务委派完成后当然就是执行了。执行过程中项目经理和项目组及外界及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。所以仅做好计划束之高阁不予以检查和落实是没有意义的。 3、忽略潜在问题和风险 项目执行是一个多界面多因素互相影响的过程，意外和潜在风险不可绝对避免。项目在前期策划时就要做好对突发或潜在的一些风险的应对措施。执行过程中，要
15、随时注意潜在问题的分析，评估对项目成功的影响程度，确定最先可能发生的潜在问题并选取出需要进一步考察的问题；分析可能引起潜在问题的原因；制定能够最大限度减少潜在问题影响的措施，以及获得能够采取应急行动的一些有利信息；结合潜在问题分析结果修改项目计划。 4. 检查控制方式 因着进度控制工作的性质，执行过程中要时时检查可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周月报（含赢得值曲线） 、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付成果的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查控制管理手段。 检查过
16、程中要注意： 1）提高进度管理的关键是在辨认每条关键工作路径也即影响项目进程的关键性工作，每条路径一经确认，就标出可能的负的或破坏性的进度差。如果要加快项目进程就必须应用这一方法。 2）当试图减少带有负时差也即滞后工作路径的工期跨度时同时应关注那些和整个执行期间关系密切的和估计工期时间较长的任务。 3）及早确定计划进度问题将使消极成本和范围影响降到最低。如果项目计划落后于计划进度太多，使它重新跟上计划将会变得非常之困难。同时，在正式检查方法中，例会是一种非常简单有效的方式。例会可以在周末召开，也可以在周一召开。个人建议周一好些，一是经过周末可能事情又发生了变化，应该在一起重新更新一下；二是不必
17、让大家周末就开始承受下周任务的压力。召开例会应注意以下几点： 例会目的之一是检查和确认。检查任务完成了吗？没完成的原因是什么？需要多长时间才能完成？同时项目组要提醒大家下一轮或几轮周期的重要控制点和注意事项，项目的一些重大变更等等。为了简洁高效，不要责备、埋怨或漫谈项目计划无关的事。 在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划，并一定要落实到具体的行动方案上。 对于需要确认的一些重点难点问题，可以安排一系列只由相关人员参加的专题讨论，而不必要让所有的人在一起讨论一些事关局部的话题。例会的结果要形成会议纪要或填写周报。这些文件应该保存，并可能作为下次会议的前提和依据。 为了检查方便，在制定计
18、划时要注意某一些任务的颗粒度要适中，即可以适当考虑让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务的完成情况。例如，如果例会是每周一次，则任务工期最好小于 1 周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还是“没完成” ， 而不会发生“嗯，大概可能也许完成了”这种情况。但是相对周期长的重要任务也是要适当安排细化到每一个阶段性成果的，以便随时检查控制并能及时干预意外状况发生。 检查后如果发现“变化”就要行动（Action） ，如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类： 增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，一般这都会带来成本的上升；在很多项目执行中，这种状况屡有发生；
19、 减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意：根据执行过项目的经验，通常这种情况只是一种缓冲，例如土建基础图由于上游条件或者业主详勘未到位等等原因，暂且只能先行提供开挖图，不可能实际减少工作范围或实质降低要求； 新的方法：采用新的方法和技术，可能是设计手段上的，或者是设计牵涉的工艺技术本身，但这都可能会带来新的风险； 无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意： 要“及时调整” ，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移； 优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多； 要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙” ，同时为了项目大局，上述三者时常不能利益兼顾，必须审时度势适当抓大放小； 进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮 PDCA 循环。其实，项目的进度控制正是不断循环重复着两个动作：
