1、关于企业人力资源绩效考核中存在的问题分析摘要: 在当今社会，企业人力资源经理绩效考核指标体系的构建，在对绩效考核阐述的基础上,提出企业人力资源中绩效考核出现的问题,并提出相应的对策,以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。 关键词:人力资源；企业；绩效考核；应用管理 中图分类号：S211 文献标识码：A 文章编号： 0 前言 随着中国社会主义市场经济的逐步建立、健全与完善, 西方现代人力资源管理理念和人力资源管理技术体系引入中国企业人力资源管理。而绩效考核则是企业人力资源管理与开发的基础和核心环节。 1 企业绩效考核的概述 1. 1 绩效考核的内涵 绩效的优劣取决于多种因素的“多因性
2、” 、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性” 。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”,来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。 1. 2 绩效考核的意义 绩效考核在人力资源管理中占据核心地位,是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”,做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核,可以对员工进行全面的了解,从而可以通过其能力和专长进行判断,适合某种岗位,达
3、到人尽其才、因岗配人的效果。再次,绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核,可以了解员工存在的问题及缺陷,从而可以进行针对性的培训,更好的发挥培训的效果。最后,绩效考核可以激励员工,有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别,可以让员工发现自身不足,给员工一个明确的目标,提高员工工作的积极性,更好完成工作任务,从而提高企业的竞争力。 2 企业人力资源绩效考核存在的问题 2. 1 绩效考核中被考核对象问题 绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足,认为这只是人力资源一个部门的事,缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题,认为绩效管理是人力资源部的职能所在,其他被考核部
4、门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题,比如给自己部门评分很高,给其他部门评分或高于常态或低于常态,这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效,背离了绩效考核的初衷。 同时,各个部门对绩效考核不够重视,彼此意识不到位,被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解,对于绩效考核制度的建立、指标的选取等等没有很好的关注,也不关心,只是一味被动的接受。 2. 2 绩效考核中考核者问题 企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一,良莠不齐。没有进行相应的考核培训,不具备相应的考核资质,考核者的态度就容易不客观,而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响,评价随
5、意,难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如,在考察业绩时,一些员工就会因为某些自己特别突出的专长,而掩盖了其他的缺点和不足,从而使考核者放松了考核要求,使得考核出现偏差,影响考核结果。 2. 3 绩效考核体系自身问题 首先是缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候,考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时,考核结果已经确定。 其次,绩效考核体系的建立没有和全体员工沟通,使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符,同时因为企业一直在发展与变化,而考核体系却没有跟上企业的发展,调整不及时。再次,还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的
6、培训指导,这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳,取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。最后,对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后,理应将考核结果公布,实现上下级的双向互动,共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开,考核过程走过场,导致了考核结果形式化,考核结果弃之一旁。 2. 4 绩效考核中沟通问题 通常企业在进行绩效考核的时候,沟通形式化,只是简单停留在要求考核员工签字认同,很少进行面对面沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果,安抚员工不满情绪。 3 企业人力资源绩效考核的对策 1)培养企业正确对待绩效考核的意识
7、。绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于企业领导,绩效考核从一定程度上来说,需要高层管理人员的大力支持,所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。其次,对于绩效考核者,首先要自身对绩效考核的目的、意义、考核体系及考核标准等等要有深入的了解和把握,才能对其他员工进行考核,同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训,让其对绩效考核有更好的认识,才能充分发挥绩效考核的意义和价值。最后,对于被考核者,绩效考核关乎自身的切实利益,理应给予更过的关注,积极参与有关绩效考核的培训,了解绩效考核的意义和目的,将自身的个人目标和企业目标结合起来,
8、通过绩效考核结果,发现自己工作中存在的问题,与上级主动沟通,共同提出相应的改进措施,进一步提高工作绩效,与企业实现双赢。 2)建立公正合理的动态的绩效考核制度。尽量保证建立公正合理的考核制度,排除其中的客观因素对结果的影响,主要是改革考核方法,应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。 匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起,建立数据库进行计算机随机编号,考核者只对编号后的材料进行评价即可。为保障考核结果的公正,应该首先将被考核者进行人群划分,将那部分既是考核者又是被考核者的人从被考核者群体中首先划分出去,随后进行单独考核,这样考核者就不存在渔利的机会。 3)制定客观、明确的考核
9、标准。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作性质而设,即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。但无论在何种类型企业,考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准,对超额完成 10% 20%定为“优秀”,如对此没有形成规定,而对完成本职工作任务的都给了“优秀”,显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击,很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质
10、”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。 4)注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。 5)制定申诉机制。除此之外,企业还要制定申诉机制,如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意,可以在一定的时间内诉求解
11、决。制定这项制度的过程,应该是由员工和高级管理者共同完成,明确考核不是为了制造员工之间的差距,而是实事求是的评价员工的工作绩效,引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担,而应当看作一种先进的管理方式,对管理者而言,通过评估,可以不必介入到所有的具体事务中,通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,从而节省管理者的时间,减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言,通过评估,可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈,帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训,使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获
12、得高绩效而拿到高薪酬,并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性,使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。 4 结论 绩效考核管理是企业经营中的重要组成部分, 企业对绩效评价方法的选择是关系整个企业人力资源管理是否有效的重要环节。对于人力资源绩效评价的工具, 一是要慎用, 要以企业的具体情况为出发点, 不能盲目乱用; 二是要会用, 要对于工具有足够的认识和理解, 而不是一知半解, 浅尝辄止; 三是要善用, 在深刻理解工具内涵的基础上, 与自身情况相结合, 制定有针对性的测评指标体系。总之, 绩效评估必须将侧重点由以往对员工态度与特质的评估, 转向与动态目标管理相结合的全面评估体系, 把员工的个人目标和企业的经营目标完美统一起来, 真正实现多角度、准确、客观的评估, 并以此来激发出员工更大的工作热情。
