1、基于平衡记分卡的建筑工程全面预算管理研究摘要：文章以战略规划目标为出发点，引入平衡记分卡（the Balanced Score-card，BSC）理论，分析 BSC与建筑工程战略、全面预算管理(Master Budgetary Management, MBM)三者之间的关系。采用 BSC理论描述战略目标，通过确认战略行动方案，核准财务与人力资源这三个要素，将建筑工程战略层层分解，设计先进的基于 BSC的动态预算管理流程，实现建筑工程战略资源的配置与整合，科学的为战略行动方案确定预算方案。 关键词：建筑工程；全面预算管理；平衡记分卡 Abstract: Based on the strategi
2、c planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC analysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strat
3、egy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to det
4、ermine the budget plan. Key words: construction project; MBM; BSC 中图分类号：TU201.7 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2013) 1 引言 平衡记分卡是一个以管理战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统1,2。此系统认为在原有财务价值最大化的基础上，以满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标的组成部分，三者的有机结合会最终促进建筑工程财务绩效的提高，从而实现对价值最大化的追求。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从
5、而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。 2 基于 BSC的建筑工程全面预算管理体系设计 综合评价建筑工程经营业绩需从财务、客商、内部经营过程、学习和成长等四个维度展开 3： （1）财务：反映建筑工程的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果做出贡献。主要指标有：营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。 （2）客商：用于体现客户利益，主要用来反映客商满意程度，老客商保持、新客商的获得和客商的可获利能力。主要指标有：市场份额、客商签约率、客商满意度、客商忠诚度、客商收益水平等。 （3）内部经营过程：为了支持服务客商的价值定位和满足公司管理要求，进行内部业务流程的改进
6、或再造，设计相应的评价指标：施工能力、资金周转时间、成本、建筑质量、施工安全、客商付款时间等。 （4）学习和成长：主要考核建筑工程持续发展能力的增长情况，包括人员、信息系统和建筑工程组织三方面。主要指标有：培训支出、员工满意、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。 2.1 BSC 和建筑工程战略管理的关系 BSC 既是业绩评价系统又是战略管理系统。BSC 是以战略为中心，将建筑工程战略目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其实质是将战略规划落实为具体的经营行动
7、，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制，所以 BSC实现的远不止建筑工程的绩效管理，同时还是一个战略管理系统。 2.2 BSC 与建筑工程预算管理的联系 把 BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。战略目标的制定过程，从战略性衡量指标、长远目标、战略计划及短期计划的过程，为建筑工程战略目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，BSC 中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果未达到预定目标，则表明是执行不力。如果达到预定目标，那么管理
8、人员就应对建筑工程经营的内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。用预算这一工具把 BSC将战略和经营活动结合的过程量化的反映到财务报表的过程，也就是全面预算管理的实质所在。BSC 预算着重于开发新的能力、接近新的客商和市场对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力在短期行为下保证长期目标不受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果中促进该建筑工程长远目标的实现。 2.3 战略计划分解到工程预算的实现过程 通过下面描述的三步走战略不仅可以使建筑工程确定长远目标，而且还可以帮助建筑工程确认有待改良的那些执行流程，同时为这些流程确定明确的财务目标。然后
9、，这一过程还可以协助项目经理制定出实现这些目标的机制4。 （1）通过 BSC描绘战略目标 项目经理必须将战略展开成各种量度指标，并借助 BSC为员工都能接受的量度指标制定切实可行而又可以发挥激励作用的目标。BSC 中相互作用的因果关系有助于确定关键的驱动手段，促使建筑工程在重要的业绩要素上取得突破。 （2）确认战略行动方案 项目经理可以寻找 BSC确定的目标和现有的工作表现之间的差距，以确定资金投入和施工计划的重点，并缩小这些差距，推动战略目标的完成。项目经理也可以据此取消对 BSC影响不大的某一要素或多项要素的计划。方案是战略目标的具体化，务求翔实、具体和全面。 （3）核准财务与人力资源 确
10、定战略行动方案后，执行时当然需要提供资源支持，一般包括财务、人力、和物力方面，尤其是财务和人力资源方面，当把这些资源在方案之间分配，以量化的形式反映在固定的表格中时，就形成了建筑工程遵循的年度预算标准。 3 基于 BSC动态预算管理的实施 为了便于理解基于 BSC的动态预算的做法，可以将预算以及资源分配区分为作业预算和战略预算两项不同的流程。 3.1 作业预算 作业预算包含对建筑工程施工费用的估计，需明确界定两类费用：维持性费用与增长性费用。前者是维持现有施工项目与客商所需的持续性费用，后者是为维持正常的二次经营及承揽后续工程项目，而提高建筑质量与吸引新客商所必须投入的费用。作业预算中许多支出
11、的决策可依据作业基础步骤进行。预估下一个时间周期的施工报量和业主计量。与传统的预算流程类似，作业基础预算的第一步是预估施工报量、业主计量与资金收入的组合。业主计量的预估除业主已计量支付外，还包括预测这些潜在业务量。在作业基础预算体系下，施工报量与业主计量的预算比传统预算更为仔细。例如，施工预算需包含为完成该施工报量所需要的信息。在客商方面，该工程项目的资金状况、二次经营效果、后续待建工程等都是进行作业预算的重要资料。 3.2 战略预算 作业预算反映了持续改善现行运营需要的资源，而战略预算则在于为了弥补战略性突破与正常运营的持续性成长两者之间的绩效差距所需的创新活动及资源。战略预算通常涉及：必要
12、的新项目作业，必须创造新的施工量，必须提高建筑质量，必须争取的新客商及建筑市场，以及必须建立的合资关系。通常，为顺利实现建筑工程的战略目标，我们需要制定很多种行动方案，这些方案在短期来看，很难对财务指标有直接改善。BSC 可以帮助我们把战略行动方案中所需人力与财务资源纳入组织的规划与预算中，并清晰地将这些预算与传统例行的预算费用分开管理。如此一来，战略目标的实现机会便因此大大增加。如图 1所示：展示了在 BSC体系下如何开展资源分配与预算的过程。 图 1 项目资源分配与预算 由图可知，建筑工程在定位施工报量与业主计量战略主题后，在内部流程这一维度中接着设定相应量度指标，再为这些量度指标逐个设定
13、具体目标，其中之一形成为项目部发展计划的方案，而在实施这个方案时，预计需要调用的人力资源、预估成本和资本的投入，最终以财务预算的形式反映出来。每个层次和环节都还涉及维度之间、指标之间很多错综复杂的以因果链形式存在于其中的其他因素。图 1传递了战略规划流程的重要信息：战略目标量度指标各指标的目标行动方案预算，在此战略规划流程中，行动方案是协助战略目标的达成，并在战略与预算之间起到桥梁作用。 3.3 为战略行动方案确定预算 有了上面的战略规划流程，就需要对那些对战略执行有重大促进作用的行动方案以预算的形式最终落实，即把建筑工程预算和最终确定的方案联系在一起。传统的资本预算方法通常对每项计划进行独立
14、评估，导致许多战略性方案被视为预算外开支，需要在每年度的预算占有资金，而不是长远目标的预算中开支。作为制定计划的第一个步骤，所有资本预算和预算外开支计划都应确定下来，但只有对战略计划有支持作用的预算和开支计划能得到批准。总体战略目标经过 BSC的详细分解描述，形成了具体的行动方案，为保证这些方案的成功实施，需调用项目部相应的财务、人力、物力方面的资源去满足，并以预算表格的形式固定下来，建筑工程的所有经营及施工行为都依次得到执行，最后，当约定的预算指标逐个完成时，方案也就完全付诸了实施，该建筑工程的战略便贯穿其中得以体现和落到实处。 5 结语 本文以战略规划目标为出发点，引入 BSC理论，通过因
15、果链方法分析了 BSC与建筑工程战略、全面预算管理三者之间的关系。采用 BSC理论描述战略目标，通过确认战略行动方案，核准财务与人力资源这三个要素，将建筑工程战略层层分解，设计先进的基于 BSC的动态预算管理流程，实现建筑工程战略资源的配置与整合，科学的为战略行动方案确定预算方案。该方法在原有财务价值最大化的基础上，将满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标体系的组成部分，并最终促进财务绩效的提高，从而实现对价值最大化的追求。 参考文献： 1 付亚和, 许玉林. 绩效考核与绩效管理M . 北京: 电子工业出版社, 2006. 2 文鹏, 王亚琼. 浅析平衡计分卡与经济增加值在企业绩效评价中的整合运用J. 陕西科技大学学报. 2012, (30):155-159. 3 赵仲杰. 新全面预算管理实务与操作M. 昆明:云南大学出版社, 2010. 4 徐东生. 施工企业项目管理中的成本控制J. 工程建设.2006, (3):5-7. 作者简介： 李冬雷：女，1975 年 12月出生，工程师，从事工程造价管理工作。
