1、集团型国有文化企业绩效评价的特殊性与对策【摘 要】随着经济全球化和知识经济时代的到来，我国集团型国有文化企业的经营环境发生了巨大变化。现有的企业绩效评价体系也已难以适应知识经济时代下瞬息万变的竞争环境，因此，在企业体制机制创新、调整产业结构、优化资源配置，走多元化发展的道路上，建立起一套针对集团型国有文化企业的绩效评价体系，成为目前我们需要研究和探讨的关键问题。本文针对集团型国有文化企业绩效评价的特殊性，提出了相应的对策。 【关键词】绩效评价；现状；对策 绩效评价就是通过比较分析方法对特定主体行为的活动过程及其所产生的结果做出的一种判断。企业绩效评价就是指运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指
2、标体系，对照特定的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定经营期间的经营活动过程及其结果做出的一种综合判断。 一、集团型国有文化企业绩效评价的现状及其特殊性 在新的经营环境下，企业要在激烈的竞争中生存与发展，同时也必须关注企业的内部环境，审视在哪些方面需要改进才能形成和保持其竞争力，而显然我国目前的绩效评价体系无法满足这一要求。 （1）员工对绩效考核认识不足。基层员工对绩效管理没有更清晰的概念，认为绩效管理只是上层部门单纯的奖金分配、职位升降的工具，对通过绩效考核要解决什么问题，要达到什么目的缺乏足够认识，认为绩效管理基本与基层员工无关，没有认识到绩效管理是提升自身管理水平、
3、提高部门绩效的有力的工具。 （2）绩效考核指标不明确。企业的绩效考核指标没有进一步细化和分解，没有使考核指标转化为可实际观察并可以测量的指标，也没有对指标的具体含义做出解释说明。同时，指标表达模糊造成考核过程中的随意性和感性化，侧重于定性考核，由于存在人的主观性，往往在评价一个人的时候，会局限于表面的现象，考核的操作性不强，以至于绩效考核流于形式。 （3）缺乏有效的绩效考核模式。受原有的国企传统文化的制约，长时间以来都是“大锅饭”采取平均分配，因此缺乏有效的考核模式，使得绩效的分配缺乏激励的效果，导致整体绩效考核结果不能得到真实反应。 （4）缺乏绩效反馈。由于集团公司缺乏有效的沟通与反馈，仅仅
4、把考核结果作为调薪和惩罚的依据，这样就影响了员工上下级之间及部门之间的团结协作，易使员工滋生抵触情绪，产生消极怠工行为。不利于分析和清除问题产生的根源，也不利于企业绩效考核的初衷，更有悖于考核的宗旨。 二、集团型国有文化企业绩效评价的相应对策 （1）加强员工对绩效考核的认识。为了消除员工对绩效考核的误解和抵触情绪，应该加强对其绩效考核的宣传，加深认识和了解。对于如绩效指标的分解和设定，考核衡量标准的确定问题，要对全体员工进行相关知识的培训。 （2）明确制定绩效考核目标。制定绩效考核目标前，应明确企业战略目标与绩效考核目标的关系：企业战略目标的实现需要绩效管理体系作为支撑；同时，绩效管理体系的实
5、施也离不开组织战略目标，必须与企业战略密切相关，在企业的目标和战略发生调整或转移时，绩效管理体系也要进行相应调整，否则，绩效管理体系就不能反映企业的战略需要。其次，制定考核目标之前应进行岗位访谈，重点明确不同职务的工作要求和任务标准；最后，对收集到的岗位信息进行分析和梳理，形成精准且明确的岗位职务说明书。 （3）绩效考核模式的选择。为提高团队整体绩效和企业整体协作能力，集团公司在考核不同层次个人的同时，对各部门、成员单位进行考核，考核结果与部门、成员单位内每一个成员密切相关，形成部门、成员单位和个人二维考核模式。即是从集团公司总体指标到部门指标、成员单位指标、成员单位部门指标到个人绩效指标层层
6、分解，逐层考核。在每个考核期末，由人力资源部统一下发考核表，考核人员根据考核期初的绩效合同、态度能力考核计划以及财务部门、人力资源部等部门提供的相关数据分析报表，对被考核人、被考核单位进行评价打分。考核结果作为日后调薪、晋升、制定员工发展规划、制定培训计划等各项绩效结果应用的依据。 （4）加强绩效反馈。主管领导在进行具体面谈时应作好相应准备，在具体面谈中应允许下级申辩，结合员工自身情况提出如何改进绩效指导意见，积极引导员工主动考虑改进措施，对于员工有异议的考核结果，主管领导无法解决的，可通过向集团公司绩效管理委员会申诉寻求最终仲裁处理，绩效管理委员会应积极热情受理申诉，在调查取证后做出公正处理。 企业绩效评价是运用计量经济学原理和现代化分析技术来剖析企业经营过程，反映企业的现状，并预测企业未来发展前景的一门科学。因此，我们一定要结合企业自身情况以建立切合企业战略主题又适合自身业务发展的绩效评价体系。
