1、建设项目目标集成管理研究摘要：工程项目三大目标“工期、成本和质量”之间存在既相互制约又相互联系的对立统一关系，三者缺一不可所以必须集成控制管理。项目开发中如操作不当，会给总目标实现带来严重的后果。 关键词：建设工程；施工方选择；目标管理；风险；措施 中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号： 一、建设工程施工总包方对建设目标实现的影响 作为三大目标集中执行单位的总承包商地位至关重要。石家庄 2013年 1 月 18 日通报了 11 家欠薪单位，其中 5 家被清除石家庄建筑市场。11 家公司中有外地施工企业 10 家，石家庄市一家。现今建筑市场现状是：有施工实力的队伍但没有资质，而有资质的
2、单位往往由于施工成本过高找不到工程做，主要靠提供挂靠资质收取管理费度日，被挂靠单位对实际负责人的欠薪行为往往无能为力或不愿出资相救。造成政府部门采取通报、暂缓招投标等强制措施。这样不论是对建筑总承包商还是对项目建设单位都是非常不利的。总承包如果在这方面出现问题工程项目三大目标“工期、成本和质量”将无从谈起。建设单位变更施工方会给工程带来重大影响。针对建筑市场挂靠较为普遍的现状。我们选择施工队伍的策略应该是踏踏实实的考察其信誉和实力。通过对此次通报的分析得出结论：选择建筑公司最好选用本地建筑市场上优秀的建筑公司。原因两点：1.经过政府建设部门严格筛选的建筑总承包商资质和实力较其他建筑商更有保障，
3、更能经起时间的考验；2.工程从开工手续到竣工验收包括质保期维修等方面相对外埠企业当地企业都容易保证。3.不要盲目相信大牌，如果不踏实调查研究会给工程带来巨大风险。石家庄的欠薪通报包括了中国建筑某工程局有限公司承建的项目。同样的 1 月 14 日位于北京长安街上的齐家园外交公寓，50 多名民工冲破武警防线讨薪事件。都充分证明大牌不一定不会出问题。施工总承包单位的正确选择在项目开发中具有至关重要的意义。 开发项目的工期、成本和质量是靠开发商协调政府、施工单位、监理单位、设计单位、配套水暖电等单位完成的。环环相扣、缺一不可，要求开发者放下东家的身段与施工单位合作共赢。一切服从整体目标，为了整体目标实
4、现阶段性工期是可调的、成本资金也可向关键工作倾斜、质量也不是栋栋工程都要鲁班奖，因为没有必要像绣花一样的干工程。1.成本和质量的关系：质量要求越高，则施工成本越高。当质量达到一定程度，需进一步强化时，其成本将成几何倍数增加。但实际当中，人们对质量并不是无限要求的，而是在一定范围内，达到合同要求即可。2.工期和质量的关系：工期和质量也成正向关系。当项目的工期相对于该类项目比较宽松，往往对质量要求严格，因此工期宽松，质量就相对要好些。但工期长造成资金占压，项目成本就会增加。3.工期成本的关系：工期过短或过长都会造成成本大幅上升。工期越短，工程往往需要赶工，成本增加；工期延长，会使固定费用增加，导致
5、成本上升。作为项目管理的核心，质量、成本、工期对开发商影响最深，即使可以利用合同向施工单位转嫁一部分风险但也不可能完全避免。俗话说买的不如卖的精，如果将施工单位寄予过于大的希望，一旦合作出现问题，损失也将是致命。有些项目接二连三的更换施工单位，时间和经济成本损失巨大。保持互利共赢的合作伙伴关系对任何一个项目的成功都是相当重要。 有这样一组数据：根据深圳大学王家远等 2006 年收集了深港两地515 个建设项目的工期实际数据，有效样本中 87.5%的项目均是在不同程度延误的情况下完成的，且工期延误率小于 40%的项目占发生延误项目的91.3%。在石家庄房地产市场上延期交房的情况也很严重，不论是上
6、市公司还是中小开发商都有延期现象，由于开发商封锁消息，数据一般很难获取。相对大型开发商，中小开发商没比其高超的资金、技术、人力的实力。所以有必要坐下来思考去解决工期延误的问题，能否很好的解决这个问题将对企业发展性命忧关。 网络计划技术可以解决工期延误问题。网络计划产生于 20 世纪中叶，1965 年引入我国，1992 年国家技术监督局和建设部颁布了网络计划技术 ，大量施工实践证明网络计划技术可以缩短工期 20%，并降低工程成本。但是网络计划在实际应用中并不高。1）我国现有施工企业从业人员素质差别很大，企业发展也不平衡。2）应用管理水平低。绝大部分网络计划只停留在编制计划上，对执行中的监督与控制
7、缺少有效管理方法。3）应用深度不够。计划与实际脱节，没有根据施工方法确定各项工作相互关系。 解决问题的措施： 1.强调计划的科学性，计划的设计要符合科学规律，违反科学规律将建设期限一再提前，使施工企业无法按计划管理。计划就失去了指导意义所以制定计划要反复论证。执行中充分调动管理和技术人员的积极性。 2.加强技术人员的培养。建筑工程虽是劳动密集型产业，但高层次人员较为缺乏。首先要认真培养管理对象，虽然网络计划的推广不是一件很容易得的事，管理者的沟通能力很重要。通过专题会，例会等进行培训，增强项目参与各方的配合意识，配合技巧，以减少配合阻力。 3.针对网络计划的抽象性，收先要出台政策根据关键工作设
8、置节点工期，明确任务完成的时间，并在工程管理中不断强调，直至完成。工作不能眉毛胡子一把抓。完成节点要不惜代价，非关键工序延误不要小题大做造成施工管理混乱。干拿了芝麻丢了西瓜的事。错误的管理和错误的处罚会造成资源浪费还有影响关键工作的完成。可以考虑在工程实践中设置关键节点，将工程款付款节点与关键节点完成情况挂钩，引导施工企业向关键工作投入更多资源。鉴于施工单位高层次管理人才匮乏，一个是提高管理人员的水平，另一个是要找到能发挥网络计划被现场管理人员普遍接受的方法。除了用经济手段外我们可将计划分解为直观易懂的横道图去实施和监控，将收集的工程进展情况及时反馈到项目管理层，由管理层识别偏差和采取措施，然
9、后再以横道图形式发到执行的施工部门。如此反复可使下层管理人员尽早城适应网络计划的同时，不知不觉中得到培训。 4.注意完工后的总结。每周应当组织会议，研究进度管理的经验教训，并对计划执行情况进行总结。对于关键工作的执行情况要反复强调，未完成需制定专门的措施。给予资金、人力、材料等方面重点支持。对于原因要一查到底，从源头解决问题。 5.加强与各各施工单位的沟通，多调查多研究，少命令少干预。树立主人翁意识，为施工单位解决实际问题，就是在帮助我们自己。避免因为自己的错误指挥造成工期的损失，出现解决不了的问题平等协商。当施工企业经济困难时，出现民工工资无解决时，帮助合作单位度过难关，杜绝出现群体性事件影响工程项目正常进行。 总而言之，作为项目的管理者必须坚持项目目标集成管理。要同时兼顾各参与方之间的目标、项目全寿命期目标和各阶段目标以及项目三大目标，在它们之间寻求平衡，以追求项目经济效益的最终实现。并且坚持上面提到的各种对策措施并切实实施下去，最大限度地帮助业主实现工程建设的最佳目标。 参考文献： 1王家远，申立银，郝晓冬.公共项目延期风险研究J.深圳大学学报（理工版）.2006 2陈敬武、袁鹏武.建设项目目标集成管理模式研究J.施工技术.2008.（2）
