1、建筑安装施工企业多项目管理之我见摘要 本文以笔者曾所在企业为背景，通过对改革前后的企业状况对比，介绍了多项目管理理论及应用要点，通过实例验证了其多项目管理见解的可行性。 关键词多 TU7 项目管理 中图分类号：文献标识码： A 文章编号： 1、前言 中国核工业二三建设有限公司组建于上世纪五十年代，主要执行中国核工业发展安装施工任务，承建了数座规模大、技术复杂、质量要求高、多工种联合施工的核电安装、大型石化和高清洁的机电安装等工程，成绩辉煌。但在第二阶段核电建设结束并走向市场化的初期，企业也曾经历了一次市场开拓与多项目管理转型相交的生死考验，通过一系列的探索与改革，最终成功的渡过了发展与改革的困
2、难期，赢得了市场的认可，较好的实现了企业的转型升级。 2、企业原有项目管理状况回顾 改革前企业在项目管理上，组建一个项目部往往是组织机构全面、部门设置多，项目部运行相对企业独立封闭，以至产生以下弊端： 2.1 项目部管理部门设置多，管理成本大，工作经常发生相互推诿现象，工作效率低，造成人力资源极大浪费。 2.2 由于项目部编制相对固定的设置，对人力、技术、设备、物质等资源要素无法由企业进行统一的优化调配，不能实现资源的最优配置，造成浪费和紧缺并存，企业效益差。 2.3 对项目的业绩考核不清楚细化，项目与项目之间缺乏竞争，也缺乏必要的协助，管理水平得不到提高，不利于项目的滚动开发和企业利润的最大
3、化，从而影响了企业整体的项目管理水平提高和转型发展。 基于以上因素，改革前项目管理流于形式，企业的经营效益较差，市场开拓也比较困境，曾出现发不出工资的局面；建立并有效运行多项目管理模式迫在眉急。 3、多项目管理模式的理论要点 3.1 调整企业的组织机构，整合企业各职能部门的职能，从组织架构上适应多项目管理要求。 3.2 理顺和完善企业的标准化体系，完成企业内部标准和建立技术支持平台。 3.3 推进计算机辅助管理、网络应用来提升项目管理水平，提高管理工效。 3.4 加强职能管理部门对项目部的管控能力和服务意识，推进项目部的管理与作业“两层分离” 。 3.5 建立起施工项目要素配置内部市场和社会市
4、场的双市场竞争平台，为项目部提供强有力的资源要素保证。 3.6 建立起符合市场多项目管理要求的人才培养、使用和激励机制。 4、结合企业实际的改革、应用措施 基于多项目管理的市场需要，企业重新组建了商务部、工程技术物资部、质量安全部、人力资源部、综合信息中心等，使项目管理的重点集中在合同管理、质量管理、进度管理、项目架构管理、成本管理、安全管理和信息管理七个方面： 4.1 招投标和合同管理归新组建的商务部，集中了专业人员优势，强化合同的签订和实行履约激励机制，加强合同签订的可靠性和合同执行中的变更管理。 4.2 在质量管理方面，组建质量安全部，按 ISO9000：2000 质量体系的规定，在建立
5、建全企业质量管理体系的基础上，针对施工项目的特点建立施工项目质量体系，实行项目质量检查和企业质量监查相结合的质量管理体系；在项目中推行全面质量管理和质量终生制管理，对质量目标进行逐级分解到人，真正把质量管理的重点转移到项目上来。 4.3 项目管理方面：（1）在项目进度管理方面，充分发挥了工程技术物资部的管理优势，所有项目的总进度计划制定都归集到工程技术物资部来审查优化，并实行每月的更新发布，项目部作为计划执行和纠偏机构只修编 5 级计划；企业根据项目的实际进展情况，协调技术、人力、机具、物项等资源，必要时调用企业资源进行突击支持，既防止了过早的配置资源对资源的闲置浪费并造成成本投入过大，又确保
6、了工期和任务紧张时，施工任务能按期完成。 （2）在项目架构管理模式上，由工程技术物资部牵头，对项目单位工程实行子单位工程、分部工程、分项工程、检验批的逐级细分，确定细分模块后分块落实责任人，有利于引入多支劳务施工队伍进场施工，在施工组织管理上采用平行施工和流水施工相结合的方式，有效的配合了企业资源的动态调配管理； 4.4 在成本管理方面，加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节，实行企业和项目部签订计划成本责任协议，对按计划或超计划完成成本控制目标的项目部实行奖励，努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本，以增加项目利润。企业将降低成本的重点放在防止材料浪费
7、上，降低材料成本首先要控制材料购进成本，实行大宗材料由企业工程技术物资部集中招标采购，小批量材料项目现场采购的模式，并对项目的剩余材料进行有偿回收再利用，对个别零星采购困难的材料在企业内部形成有偿调拨机制，避免支付高昂的开模费、单个配件支付整车远距运输费等不必要的费用，从而降低项目成本支出。 4.5 在安全管理方面，由质量安全部统筹管理，关键在于员工安全意识的建立、安全责任制的建立、安全教育体系的建立、安全措施的落实。企业和项目经理签订安全责任协议，确立了项目经理是安全管理第一责任人和谁主管谁负责的原则；在项目中推行安全责任逐级分解落实，责任到人的制度；强制要求每个项目必须配置有经验、懂业务的
8、专职安全负责人，对有危险的和重要的施工活动引入风险评估管理制度，并实行安全技术方案企业质量安全部批准制度等；在劳动用工方面，推行全员工伤劳动保险制度以转移工伤事故风险；在施工项目中通过劳务分包，签订劳务合同安全责任书，将部分工伤事故风险转移给劳务分包单位等。4.6 在信息管理方面，企业组建了综合信息中心，负责组建/维护企业和项目之间的网络管理平台，负责优化已有的“施工项目信息管理系统”使其适应多项目管理的需要，帮助项目部开发一些适用的管理软件，比如：材料、工程量的综合数据库软件等。在企业和项目部配置相应的计算机、扫描仪、数码相机、传真机、打印机，充分发挥电子计算机网络在数据处理和信息传递中的作用，做到施工项目管理手段电子化来高效率的完成项目管理工作；企业职能部门通过电子文件的编辑、修改、整理、发布，信息很快就能被其它同类项目所引用、借鉴；计算机等电子设备和企业的信息共享网络系统的应用大大提高了项目管理的水平，使企业在较少的人力资源投入的情况下完成了多项目管理，实现了人均完成产值的跨越式增长。 5、结束语 通过以上的改革和实践，企业在近几年的项目管理中，实现了安全、优质、按时、低成本的多项目同步推进、履约，为企业带来了极大的利润，为全体员工的工资福利增长提供了保障，也为企业的进一步转型升级发展奠定了基础。 掌握多项目管理的方法并有效运行，已是建筑安装施工企业做大做强的必由之路。
