1、建筑工程项目管理中成本控制的现状及对策摘要：建筑工程项目在当今社会已经成为发展经济的重要部分，在日常生活中，我们经常可以看到会有一些地方在建筑施工。而建筑施工企业也是越来越多，竞争也是越来越激烈，所以，提高项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，本文将针对工程项目管理中成本控制的现状和提出一些对策。 关键词：建筑工程；管理； 成本控制 中图分类号： TU761 文献标识码： A 建筑工程项目成本控制应该是涉及整个项目实施的，从投标准备工作开始到竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本，实际花费成本的相对比较，然后根据各阶段的比较作出一些差异分析，并提出修改建议，让实际花费
2、成本更加的接近目标成本。而且我们必须是在提高工程质量，保证工程进度的前提下，来降低建筑工程成本控制。一、建筑工程项目的成本控制 企业，无论是否是建筑企业，要提升自己的市场竞争力，就一定需要细致的管理，让公司的运营按照一定的方向和规则去运行，这样才能保证一个稳定健康的发展。而企业本身要在市场上跟自己的同行竞争就提高本身的战略高度，培育自己长期的优势，突出自己的特点，这样才能在市场上崭露头角，建筑企业为了争夺市场和生存空间，工程的成本控制就是一个需要提升的重要方向。 施工工程项目的成本控制是指在整个项目过程中，建筑公司将控制成本的观念渗透到各个阶段，包括施工技术，施工方法，施工管理的措施中，通过以
3、往经验或者技术，方法的比较得到一些分析和评价，以此来对施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导控制，将施工费用控制在成本控制方案的范围之内。 我们知道工程利润是工程造价除掉目标成本和税费，税费是固定不变的，那么我们所能够控制就是将目标成本控制到最低，才能够将工程利润最大化，所以工程项目的成本控制具有很大的意义。 二、建筑企业项目成本控制的现状 现阶段，我国的建筑企业项目成本控制运用得还不是多么广泛，一方面是由于成立时间不够长，积累的经验也相对来说比较少，一方面是疏于这方面的管理，没有足够的意识去让自己的企业做得更好，工作做得更细。大部分的建筑企业均有以下的问题： 2.1 建筑成本控制缺乏事前和
4、事中控制 现在大部分的建筑公司基本都是以事后控制为主，因为他们建筑公司要计算整个工程中的耗费成本，而整个过程的耗费成本一般都是竣工后才计算得出，所以，计算成本仅仅只是事后控制而已，而我们所要做的是让整个过程都处于按计划进行的成本控制，应该是在工程启动前已经做好成本控制预算，施工中出现特殊状况，要让成本控制在最小，做好事中控制。但是建筑工程基本都是一次性的，所以成本控制的重心应该转移到事中控制和事前控制，而事后控制已经是无补于事了。 2.2 成本管理意识薄弱 推行项目经理责任制，从项目经理安排到各个部门，再由各部门经理推行到个人当中。由项目经理及各个管理人员，提高成本控制管理意识，并采取有效的措
5、施，让所有的人以此来遵守并执行，不断的降低生产成本，提高整个企业的经济效益。只有项目经理和管理人员的成本控制意识提高了，才能够规范公司全体人员来实行。 2.3 低劣工程质量对成本的影响 对工程项目的质量监控不到位而造成质量低劣带来的损失，有时甚至因为施工没有提高安全设施造成危及生命安全。目前，我国各地均有偷工减料的工程，建筑企业为了达到更大的利润常常拿豆腐渣工程来交差，严重的影响工程项目的质量。把好“十关” ，加强材料成本控制 对材料成本的控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格
6、严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取按实补贴。同时，建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。 总之，在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的
7、最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是是施工单位创造经济效益的必由之路。 3、针对建筑项目成本控制的建议 建筑企业存在着项目管理的成本控制问题，这就需要我们有一定的策略去提高他们的成本控制，让它们能够通过管理来降低他们的生产成本。特别是施工阶段中的成本控制，我们既要保证工程质量，也要保证按工程的进度来实行项目的成本控制。建筑企业应该根据自己以往的经验，还有科技的发展，让自己的生产方式
8、不断的提高，生产技术不断的更新。 3.1 建立一个完整的成本控制体系 工程中标后在开工前，应由专门人员对项目进行分阶段的实行，造价编制和相关管理人员应指导项目确定整个工程的责任成本，并将整个工程的责任成本分散成各阶段的成本控制，各部门有各部门自己的责任成本，并且由项目经理实施起，由项目经理对各分部经理的工程进行监督，分部经理则对所管部下进行监督，这样的分类管理，让全部门都做好成本控制工作，对成本控制有着强烈的意识，以避免施工过程造成的疏忽，引起复工而浪费一定的人力，物力。 3.2 对持有资源的成本控制 在人员安排上能够根据工程的进度来进行安排，固定人员能够落实到位，需要抓紧的工程需增添人手也可
9、外请，最好是能避免则少请，以免增加人力成本。建筑公司应该根据自身情况，培养一批专业多技能的技术人员，便于调节各工序的松紧情况，以防人手紧缺，这样，既能够节约人工费用成本，同时能够加快工期进度。材料采购中，采购部应该尽量减少中间环节，直接从厂家拿货，同时应该做好市场调查，对性价比进行比较。施工机械费则需很好的提高设备的利用率，并且做好维护和保养，尽量的减少各个环节的费用支出。 3.3 做好其他成本控制工作 在现行招标项目中，最低中标原则已经是让企业在建设中盈利占很少一部分的，而大部分的利益来源于对建筑工程中的成本控制，还有凭借费用的索赔，设计变更和工程签证。所以，建筑企业应该对这方面更加了解，收
10、集相关资料，争取更大的利益的索赔和签证。处理好进度和成本关系的控制，避免生产人员倒工，或者赶工期而增加施工人员和机器，等等现象。 结语：综合上述，加强项目管理中的成本控制在当今建筑企业是必须实施的，只有当成本控制做得更好，才能够让企业的利润实现最大化。施工企业应该根据自身情况还有同行的一些经验，制定一系列切实可行的措施，保证自己的工程质优，低耗，时间快，并且降低自己的生产成本，这样才能提高企业整体的经济效益和市场竞争力。 参考文献： 1彭尚银,王继才.工程项目管理M.北京,中国建筑工业出版社,2005. 2 宫俊杰. 施工企业项目成本管理 J. 辽宁行政学院学报. 2008( 8) 3 张海贵.现代建筑施工项目管理M,北京,金盾出版社,2003.
