1、浅谈成本管理在施工企业中的应用中图分类号：F406.72 文献标识码： A 文章编号： 随着市场经济的不断成熟，市场竞争已是不争的事实。如何能使企业有长足发展，如何能使企业立于不败之地，已刻不容缓的摆在企业管理者的面前。现在整个建筑市场已经是一个微利的市场，成本管理的重要性应该愈来愈提到日式日程上来。我们国有施工企业也深深体会到这一点。为什麽我们的竞争力不如外企和民营企业，为什么企业接项目越多利润反而越少。这些问题已经引起企业管理者的高度重视，促进他们积极去探索，并且拿出行之有效的解决办法。当然，导致这种情况的原因很多，但不注重成本管理应是其中一个主要原因。 要使企业有所发展，更为企业做大做强
2、，成本管理在此时显得尤为重要。一个施工企业得发展不但要重视开源（市场）多揽工程，更应注意节流管理到位。 成本管理必须成为施工企业管理的核心，施工企业如不重视成本管理，并进行严格的项目管理，就会被市场无情的抛弃。 只有切实重视成本管理，把企业的成本降低到最合理的限度，使企业实现利润最大化，这个企业才能得到更大的发展。 我们可以清楚地看到，在我国许多重大项目的国际招投标活动中，往往得主者是那些西方发达国家。究其原因，一方面是由于他们资金雄厚，技术先进；另一重要原因是由于他们在过去很长时间里一直重视项目的成本管理，拥有一套完整的适合自己企业的成本数据，根据不同的环境、项目加以更改后应用于不同的招投标
3、中，使自己有备而战，在招投标中占据主动，同时在项目运作之初就对项目有了一个比较清晰的了解，对以后的项目运作打下良好的基础。从这点我们就应清晰地意识到成本管理是企业存活的最基本的要素。 成本管理涵盖的范围很广，不是几句话所能说清楚的，本人通过多年从事成本管理工作的积累，稍有心得，在此与大家共同探讨，以达抛砖引玉之意。 成本管理不是某个人或某个部门所能控制的，它是贯穿整个项目的一条纽带，把各个职能部门有机的联系起来。只有各个部门通力合作，才能使项目成本得到行之有效的控制。 现在的建筑市场几乎均采用低价中标的方法，想获得高利润价格工程项目几乎不可能。每一个项目的利润空间都不是很大，甚至没有利润空间。
4、在这种情况下，要怎样才能使企业继续生存下去，同时又能使职工受益，这就要求项目管理者切实加强项目成本管理，否则等待施工企业的命运就可想而知。 一、投标阶段标价的合理性对以后项目成本管理起很好的开端。 在项目招投标时就应对项目各方面信息进行分析和评估。这种了解不仅仅是对项目本身的了解，更主要的是对项目外部环境的了解。如项目的投资主体、投资状况、报建情况、资金来源，对项目技术、质量、工期方面的要求，对施工单位资质的要求，业主是否有倾向性，是最合理标价中标，还是最低价中标，投标阶段建筑市场各项价格状况及未来走向，以及我们竟争对手的个方面情况，都应做详细了解。这对我们的投标报价有很大帮助，在知己知彼的情
5、况下，投出我们最合理的标，而不会因我们对这些情况的不了解，而使我们不是失去一个很好的中标机会，就是失去我们应得的利润。 这一点在我们 XX 项目的投标上得到充分发挥。我们充分了解到甲方对我们前期所施工的项目比较满意，且在施工中充分体现了二次经营的理念，使业主认识到我们是个“重合同、讲信誉”的企业，能够在工期要求非常紧的情况下按质保量完成项目的施工。我们清楚地知道 XX 电子工程历来是低价中价，标价低是我们唯一取胜之道。公司领导汇同报价班对市场行情进行了详尽摸底，在充分详细研究行情下，采取预先对分包单位招投标，按照公司内部已形成的施工定额，确定投标项目的制造成本和预期利润，并同时对我们以往竞争对
6、手的仔细研究，做出最合理标底，不但令我们的对手刮目相看，更赢得了业主的赞叹，在投标中取得胜利，更体现了我们成本管理的前瞻性。 二、施工前项目成本目标更为重要。 毫无疑问，企业的最终目标和目的就是追求利润和效益的最大化。我们所谓低价中标工程决不能成为不赚钱工程，更不能是陪本工程，这就需要我们编制合理的项目成本目标。在编制项目成本时既不能扩大成本这样对企业利润最大化不利，企业得不到继续发展得资金，还容易使项目管理人员松懈，达不到成本控制的目的；又不能控制太紧在项目人员通过自己最大努力仍达不到目的，容易使大家失去信心，进而影响施工项目进度及质量。成本这块蛋糕如何分割意义非常重大，它要求我们在充分了解
7、这个项目的同时，对资金、市场、施工工序、技术要求、工期要有详尽了解，具体操作人员现场经验必须非常丰富，才能得到比较科学合理的成本目标。 首先必须确定项目成本目标。有了这些目标，才能使管理者做到心中有数，积极努力向这些目标靠近，达到较理想状态。 这一点在公司 XX 电子项目上得到充分体现。XX 电子工程，双层工业厂房，面积 58000m2，全现浇框架结构，工期非常紧，只有七个月时间，一次性投入非常大。公司领导认为这样一个大型项目不能先干后算，这样对成本的控制及资金的充分利用非常不利。于是组织专门班子对此项目进行成本目标编制，力求做到施工前充分预测项目可能发生的任何情况，确定项目成本目标。 项目成
8、本目标包括许多方面： （一） 、资本成本目标：它关系到项目是否能够顺利运作。因为建筑产品生产周期长，所以资金周转快慢的特点显得十分突出，合理使用资金，就能保证项目经理部有效地组织生产资源，经济地、全面地履行工程承包合同，克服资金意识淡薄观念，使工程款能及时收回，避免无效投资、避免物资储备过多，加快资金周转速度。项目根据方案及现场施工进度编制资金使用计划，以便于公司统筹安排，这样，较好地保证了项目资金使用的到位，为有效保证项目各项预期目标的完成奠定了较好的基础。 （二） 、劳动力成本目标：通过施工预算控制项目人工费。同市场紧密结合，在尽可能的情况下选用价格低、信誉好、素质高、能长期合作的劳务分包
9、队，使人工费这一大项得到有效控制。同时注意签订合同时的严谨性，避免将来不必要的纠纷。 （三） 、包工包料分项成本目标：力求在签订合同之前就对其进行分析，保证价格的同时还应注意工程量的核实，做到量价均较准确。 （四） 、物资采购成本目标：它是项目成本中最重要的部分，因为材料费几乎占据整个项目成本的 60%甚至还高，所以这一目标的控制有着非常现实而且至关重要的意义。采取切实措施，充分有效利用资金，做到花最少的钱办最多的事。如对于工程中大量使用的工程材料，材料部门必须协同核算、工程、技术部门根据项目施工计划编制切实可行的物资采购计划，同时亦应对市场进行充分调查，编制出能反映比较现实的物资采购成本。如
10、对于模板工程这一项，根据详尽切实可行的施工方案，工程部门据此算出所需模板量，由材料部门提供市场行情，得出采取一次性购买大模板比租赁钢模板经济，并且还能节省抹灰这一道工序，效益极佳。如钢筋定尺采购等等。 （五） 、技术措施成本目标：一个可行的科学的技术措施能改变项目施工状况，企业必须注意技术措施，使科学技术成为生产力。在充分了解项目各方面情况下，编制能指导现场施工的施工方案，就能节省许多不必要的开支。例如针对 XX 厂房大面积地面施工，在取得设计院同意的基础上采取钢筋代换，打灰分两个步骤，节省马凳筋，经济效益非常可观。 三、应注意施工过程中的成本控制。光有项目成本目标是远远不够的，必须在施工中切
11、实落实，才能达到应有的效果。 （一） 、在资金方面：现场统计报量人员必须做到确实了解现场形象进度，保证工作量数据的准确性。一方面为向甲方收回工程款奠定了数据基础如果甲方通情达理，就会为施工单位酌情考虑；反之，此数据就作为据理力争的合法依据，甚至必要时可以作为付诸法律的证据；其次为项目成本核算提供可靠数据，此为项目成本核算收入重要一方面。更重要的是为项目经理提供资金数据，对安排资金合理使用做到心中有数。 （二） 、在劳动力方面：力求做到一月一结，这样对工程安排做到全面了解，另外也能从中找到问题，了解到究竟是由于什么原因达不到预期目的，针对问题有的放矢，避免到工程结算时双方扯皮，造成企业不必要的损
12、失。另外也可了解现场劳动力安排是否合理，使下一阶段工作安排更加合理化。 （三） 、包工包料分项方面：注意成品的质量，数量方面尽量不超预算。如存在变更，尽量加大索赔额，以弥补其中的亏损项目，增加项目利润。 （四） 、物资采购管理方面：因为这一方面所占分量很重，故应加大该方面的管理。对大宗材料要进行材料招投标，多方比较，选取质优价廉的产品。对工程耗用材料实行限额领料制度，一项一比较，发现问题及时分析问题出在什么地方，针对现状及时解决。对于周转性材料易于散乱丢失，要加强计量验收制度，及时报损，并且注意现场管理。同时必须加强现场材料管理，做到项目完，帐目完。 （五） 、在技术措施方面：对于不同的项目，
13、应选取适合该项目的施工方案，力求施工方案的合理、实用、先进，这样不但能在人力方面有所节约，同时材料方面也会得到很大收益。要在施工过程中不断细致观察，制定更加有效的施工方案。发挥科技的优越性。 （六） 、在过程控制中还应注意索赔方面，从索赔中寻求较大的利润，此项作用已从许多项目运作中得到证实。此方面对施工企业非常重要。譬如公司某装焊车间项目在此方面就做得很好。投标让利非常大，利润空间很小，如何才能保成本保上缴，项目全体管理人员就在索赔方面下工夫，在尽可能的情况下，争取大量索赔，效果非常好，同时在此项目中学到如何在取得甲方信任的基础上给企业争得较大的利润。 四、项目结束后对项目成本的分析。应该注意的就是在项目结束时，注意收集已竣工项目的各方面资料，加以分类整理，从中提取有参考价值的数据，去指导下一次项目的招标工作，更对下一个项目的运作提供参考依据。这才是项目成本管理的真正价值所在，只有通过这种不断的总结、不断的进步，项目成本管理才能日臻完善，才能发挥其作用，企业才会有更美好的明天。
