1、浅析工程建设项目管理实践过程中存在的问题及解决方法【摘 要】项目管理在工程建设中发挥着重要作用，但是项目管理在我国起步较晚，在实践中存在诸多问题。本文就当今工程建设项目管理中出现的一些问题进行相关分析，并简单阐述项目集成管理是工程建设项目管理的有效管理方法之一。 【关键词】工程建设项目管理；问题；项目集成管理 随着工程建设的国际化发展，工程建设项目管理越显重要，成为遏制工程建设问题频发的重要手段之一。因此，在工程项目管理过程中如何运用项目管理手段，使工程在投资立项、招投标、勘查设计、工程建设及竣工等管理过程中，在降低项目投资成本、减少资金流失等问题上达到预期目标，已成为现代工程建设企业发展研究
2、的重点。 1 工程建设项目管理实践过程中存在的问题及影响 1.1 组织管理问题及影响 当前我国城市一些大型建筑逐渐兴起，工程建设工序繁多、施工难、周期长，在如此工序繁多的工程面前，组织管理工作显得十分重要。然而由于当前法律法规不健全，地方因素和人为因素等一系列原因，工程建设在项目组织管理上存在一些问题。 （1）工程建设各参与组织的责任及目标不一致。在一项工程中，当参与组织的责任和目标发生偏移时，很容易造成工程进度、质量、成本控制及组织责任体系不协调，不能形成有效的合力，达不到对项目综合控制的目的。 （2）各组织之间沟通缺乏共同的认识基础与信息平台，这种情况不利于每个参与方的经验和知识的集成与共
3、享。每当任何一个组织的工作出现问题，会影响一大片，不利于项目的整体管控，而且“推卸责任”成为问题出现后的常态；缺乏互信、交易成本高。 （3）管理层次过多。管理层次多容易形成各层次界面管理工作的累积，容易造成监督不足，协调困难等问题，使得项目各个组织关系紧张，控制难度加大，最终影响各方的积极性和创造性。其次，传统组织结构的管理繁琐、缺乏横向联系的诟病，导致只依靠单一的纵向沟通方式，使得项目管理效率低下，管理成本高。 1.2 信息管理问题及影响 工程项目管理中信息管理是最薄弱的环节，建设项目中三分之二的问题都与信息交流存在关联。据统计，在建设项目中，信息交流问题能导致近 10% - 33% 的成本
4、增加，特别是在大型工程项目中尤为明显。其次，信息交流问题导致的工程变更和损失也不容小视，一般高达工程总成本的 3% -5%。可见信息管理的重要性。 （1）由于大型工程项目参建各方身处各地，传统的信息传递方式时间耗费大，信息易延误，不利于参建各方进行沟通与协调，从而导致耗费大量时间和费用。 （2）传统项目信息管理，信息标准化缺失、集成化处理程度低，不能在前期对信息进行有效地分类与处理，导致提取使用信息不便，大幅度增加了信息沟通的成本。 （3）工程项目管理方、业主方、供货方、承包方等之间信息的交流效率和有效性交流不畅，造成信息冗杂，项目管理效率低下，信息资源浪费等现象的产生，严重影响项目的决策和控
5、制，对建设项目的成功实施造成不利。 1.3 过程割裂问题及影响 工程建设项目管理是一个统一整体，其真正内涵就是要建立起一个合理利用和优化配置各个要素的机制体系，使人、机、料、法和环等五大要素达到合理配置、协调统一的最佳状况。然而现在我国在项目管理过程中主要存在以下问题。 （1）工程建设各阶段衔接不畅，工作交流不及时，致使在工作交接界面不能进行有效地管理和控制，导致工作过程出现“断层” ，从而影响工程的进度，增加工程的成本。 （2）与传统管理模式业主全盘掌控相比较，现在发展起来的项目管理模式很容易架空业主的实际控制权力，使业主缺乏对项目的整体性管理，容易造成业主与各方人员的交流不及时、不准确，从
6、而导致整个项目不能形成统一的计划和控制。 2 工程建设项目管理的有效方法项目集成 集成化管理，是目标控制的集成，是将各个目标集合成一个有机整体，通过对这个整体系统的优化达到对各个目标进行综合性的管理和控制的目的。从本质上说，工程建设项目集成化的控制就是从系统的、全局的观点出发，实现利益的最大化。对此我们可以从组织、信息、过程集成几个方面来实现。 2.1 组织集成 工程建设项目组织集成，是指由项目的具体行为主体之间通过行政或合同法律关系而建立起来的组织系统，以实现共同项目目标，承担各自的项目任务。为实现这个目标，应建立集成化的组织系统，建立工作流程和责任体系，使具有各自利益的参建各方（投资者、业
7、主、参建者、供应方、运营方、设计者等）最大限度的服务于建设项目目标。 2.2 信息集成 建设工程信息关系到工程各阶段的进展，建立有效统一的信息管理机制，是疏通各个管理方内部与内部、内部与外部、决策与协调的高速通道，是工程成败关键所在。因此必须建立大型工程建设跨区域多项目信息集成概念模式。 （1）工程全寿命期集成模式。对大型工程项目进行全寿命期各阶段的信息进行集成，要做到决策设计施工运行的全过程信息管理，使得工程建设信息能够准确地、充分地传递，实现在工程各阶段、各参与方的全面、有效的沟通。 （2）多要素信息集成管理模式。大型工程项目的多要素集成管理是以工程整体利益最大化为目标，以综合协调整合范围
8、、进度、质量、费用、合同、采购、知识、风险、安全等管理要素为手段，将这些信息标准化、透明化和共享化，准确掌控各要素之间的关联和影响，以达到对大型项目的全局优化。 （3）参建各方信息集成模式。工程建设是多方参建的大型项目，包括业主，项目设计方、施工方、相关咨询方、材料供应商、设备制造商、项目运营方等，他们之间的信息交流关乎整个工程的成败。以现代信息平台为基础，构建一个多方参与的大型信息集成系统，为各项目参与方提供互相协调与沟通的途径，最终实现多方互赢。 2.3 过程集成 过程集成就是从项目全局出发，以项目过程系统为研究对象，建立项目全过程集成模型，解决过程割裂的根本途径。只有集成项目的决策、设计
9、、施工各阶段，使其成为一个有机整体，才能保证各个阶段的顺利进行和衔接。阶段与阶段之间存在一定的交叉和重叠，容易造成信息、人员和组织的混杂，要更好地改善上下游参与过程的顺利交接，只有建立更新型的过程集成模式。 （1）EPC 模式，即设计（Engineering） 、采购（Procurement） 建造（Construction）模式。EPC 模式下承包商介入项目早，可有效地优化设计，此外设计和施工人员在设计阶段接触和交流机会多，能更好的避免问题出现，有利于缩短工期，使项目早日投入适用。 （2）BT 模式，即建造-转让（Build and Transfer）模式。是 BOT模式的变形转化，是一种新
10、型的项目管理模式，这种模式利于优化资源配置，提高前期运作效率，降低管理成本，提前工期，保证工程质量并且可以推动国家建筑业加快向工程总承包方向发展。 （3）PMC 模式，即项目总承包（Project Management Contract）模式。PMC 模式是指项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，能够统一管理思路；统一协调管理、减少工程脱节；方便分阶段发包。在这种模式下，项目业主也能全程参与，可以提出必要的设计和施工变更。这是工程建设项目集成管理最为优越的管理模式。 参考文献 1任志涛，王士伟.建设工程项目集成管理和过程集成管理J. 建筑，2010（16）. 2王琪.浅议国内建设项目的目标控制集成J.中国高新技术企业，2012（03）. 3齐二石，姜琳.大型工程项目的复杂性及其集成化管理J.科技管理研究 2008（08）.
