1、浅析施工项目成本控制理论与方法研究摘要：随着社会经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，而作为微利行业的建筑施工企业更是如此。企业能否在市场竞争中立于不败之地，在一定程度上就是成本竞争。因此，施工项目成本控制就成为研究课题。 关键词：施工项目成本控制方法研究 中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号： 所谓成本控制的组织措施，就是针对项目成本控制的全过程阶段中，项目管理组织的设置、各人员的分工、管理职能的分工以及项目管理班子的人员情况等。而实际工程成本管理工作存在失控现象的主要因素之一，就是组织缺位的问题。 既然组织措施在解决工程成本控制问题中，有非常重要的作用，首先应对
2、施工企业如何划分组织层次和职责进行分析。 1 项目成本管理的层次和职责 施工项目成本管理是一个系统工程，它是企业全员、全过程的管理。根据目前施工企业管理体系的现状，施工项目成本管理可分为公司、项目和岗位管理三个层次，对应有相应的职责。 1.1 公司管理 公司管理层次是施工项目成本管理的最高层次，负责全公司的施工项目成本管理工作，对施工项目成本管理工作负领导和管理责任。 1.2 项目管理 项目管理层次是公司根据承接施工项目的需要，组织起来针对该项目的一次性管理班子，也称“项目经理部” 。由公司授权在现场直接管理项目施工，并根据公司管理层的要求，结合本项目的实际情况和特点确定本项目管理部成本管理的
3、组织及人员，在公司管理层的领导和指导下，负责本项目部所承担工程的施工项目成本管理，对本项目的施工成本及成本降低率负责。 1.3 岗位管理 岗位管理层次是规范职工的行为准则，是项目施工活动正常进行的重要保证。它是规定岗位职工的工作职责和权限，使各项制度由责任制度来保证贯彻执行。 2 项目经理部组织设计 项目经理部是施工项目的现场管理者，代表公司完成公司所制定的各项目标，是项目成本目标控制的关键部门，并使客户满意。其机构设置应本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则而设置，就成本管理而言，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。 现场项目部应设置成本管理经理岗位，全面控
4、制施工项目成本。成本管理经理应具有工程经济知识、财务知识和工程施工经验，具有分析和解决问题的能力。具体的工作内容为：分析、预测工程总成本及阶段性成本，确保施工项目资金的合理循环；负责项目的统计工作，核发工资、奖金及分包单位的工程款；分管经营部、材料部等工作。 工程造价的 70%左右为材料费用，因此应严格控制材料的领用。因此，作为材料的领用分发，应由经营管理部门统一核定，由材料部门分发，再由经营部门根据使用情况事后做好核算。 作为经营管理部门组成人员，要有良好的沟通能力、协调能力，人员组成应包括预算、成本核算和合同分析等人员。 经营管理部主要职责是核定施工中的成本、收集已完工程的成本数据作为成本
5、分析考核的依据，同时为成本预测和决策提供根据。成本核算不同与财务核算，财务核算是严格按照会计科目进行的费用归结，而成本核算是按目标成本分解的方式进行的费用归结，它反映工程实体的实际消耗。 通过财务、成本核算两种方法，有利于发现工程施工过程中的问题，及时采取纠偏措施，减少损失。 材料部负责材料的采购、保管和分发工作，其采购、保管人员不能由一个人来担任。材料采购价格在采购前应由经营管理部进行审核；材料质量由工程部质量人员负责验收；材料数量由计量和保管人员统一验收。严把材料关，避免施工中材料浪费和使用不合格材料导致返工损失。工程部职责除做好质量控制和进度控制以外，还要对方案进行审查和优化，进行施工前
6、的技术交底，避免因过程中的质量事故造成的费用支出。施工中工程部对分包工程和临时用工的签证必须经经营管理部审核。 3 项目管理人员的成本责任 施工项目管理是一个多目标的综合管理，团队中的每个成员都应明确自己的工作目标，是典型的目标驱动和导向型的工作方式。项目经理在团队组织中具有核心领导作用，除应具有工程管理专业技术知识外，还要具有协调沟通能力，良好的职业道德和勇于承担责任的品质。 项目的成本管理，应将成本目标分解到每个团队成员，让每个参与项目管理的人员都明确自己在成本控制中要完成的任务，明确自己的责、权、利，有效地完成本岗位的成本控制目标具有重要的作用。项目经理部的各管理岗位所承担的成本责任：
7、3.1 项目经理成本责任 对工程成本控制全面负责；监督各部门、各系统的运行情况，使其正常运行，出现偏差及时纠正；主持制定各种管理、监督制度；审批施工组织设计、进度及材料计划等；组织成本分析，决定成本改进对策。 3.2 工程技术人员成本责任 根据工程实际情况，编制施工组织设计，合理选择施工方案，做好成本控制的第一步；根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明施工，减少浪费创造条件；严格执行工程技术规范，降低质量及安全成本，积极开展技术攻关，不断推广新技术的使用，节约成本。 3.3 材料人员成本责任 做好材料采购工作，降低材料采购成本；根据施工进度计划，编制材料供应计划；按照定额要求
8、，控制材料的领用、发放、回收；合理安排材料的储备，减少资金占用，提高资金利用率。 3.4 机械管理人员成本责任 根据施工需要，合理选用机械设备、安排施工机械，提高机械利用率，减少机械费成本；进行机械设备管理，做好机械设备的保养和维修工作。 3.5 行政管理人员成本责任 根据施工生产需要，合理安排项目后勤服务人员，安排好后勤保障工作，满足施工人员需要，使其安心生产。 3.6 生产（班组）人员成本责任 不断提高劳动技能，提高生产效率；按照操作规程，操作各种机械设备，提高机械利用率，减少机械故障；按要求使用各种材料，避免材料浪费。 4 确保项目管理人员的稳定 施工项目管理人员的流动性大，是项目成本控
9、制的一个较大的危害因素。其主要原因是：工作环境的不适合、没有充分的授权、缺乏必要的激励措施等原因。作为企业要想减少此情况的发生，在项目部组建前要制定好项目部的各项管理措施和制度；在配备人员过程中要尽量使用稳定的管理人员；开工前向项目管理人员作好制度、措施的交底，明确每个人员的责、权、利，落实好每个人员的成本目标责任。 5 运用成本控制的组织措施解决的问题 运用组织措施可以有效的解决现阶段由于施工项目成本控制中的组织缺位问题，以及由于项目经理部现有的岗位人员分工不明确，无法执行成本目标而导致成本损失的问题。 施工项目成本控制是一个系统、复杂的过程，国内外学者对其也做过大量的研究，本文仅从一个很小的角度去探究其方法，很多方面有待以后深入研究。
