1、浅议房地产工程项目成本管理存在的主要问题及对策【摘要】众所周知，专业性强、建设周期长、资金投入量大、受市场不稳定因素及政策影响较大等是房地产行业的固有特点，由此可知，房地产行业被誉为高风险高回报行业是有原因的。现阶段，虽然国家为了抑制房地产市场的过热发展而出台了限购措施，但房地产市场的竞争依然不断加剧，伴随房地产市场逐渐规范化的是投资效益的不断下降。因此，考虑到房地产项目的这些新情况，对房地产工程项目进行有效的成本控制是非常有必要的，只有这样才能从技术、组织、合同、经济和信息等方面降低成本，挖掘潜力，提高社会效益和投资效益。 【关键词】房地产；项目管理；成本控制 中图分类号：F293.33 文
2、献标识码：A 文章编号： 引言：现阶段，在我国房地产企业的项目管理中主要存在着以下几个问题：不重视成本控制，成本控制人员素质不高；缺乏可操作的工程成本控制依据；缺乏完善的责任权力相结合的奖励机制；忽视工程项目“质量成本”的管理及控制质量；忽视工程项目“工期成本”的控制与管理；不主张成本核算工作，流于形式。要解决好上述问题，必须首先要处理好的就是在房地产开发过程中对施工项目的高效管理，理顺项目体系和施工系统，以及加强项目成本控制等问题。 房地产工程项目成本管理的一般原则 第一，全面成本控制原则。全面成本管理是全公司、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括公司各部门的责任制度和各项目的分口核算
3、、考核等等，防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。 第二，成本最低化原则。工程项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低工程项目成本，以达到可能实现的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 第三，责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目部各部门在肩负成本控制责任的同时，享有
4、成本控制的权力，同时项目公司对各项目部在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 房地产工程项目成本管理中存在的主要问题 第一，缺乏可操作的工程成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为房地产企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性，因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。很多房地产企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些房地产企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求。在项目成本
5、管理措施方面，只有简单的规章，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有规定。 第二，不重视成本控制，成本控制人员素质不高。一些房地产企业在项目成本管理中，对成本控制重视度不够，没有切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。在成本管理人员中，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，一些成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。 第三，忽视工程项目“质量成本”的管理和控制质量。 “质量成本”分为内部故障成本（如应建设单位要求返工、停工等引起的费用） 、外部故障成本（如承包商索赔
6、等引起的费用） 。目前我国在房地产项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。 第四，缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进房地产企业成本管理工作健康发展的动力。目前房地产企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，奖罚不分明。发生了责任上的问题往往互相推诿，无法考核其优劣，这样就会严重挫伤有关人员的积极性，给工程项目成本管理带来不可估量的损失。 第五，成本核算流于形式。在工程施工过程中，没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本
7、、计划成本的比较，因此对工程项目成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与个人收入不直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。另外，部分工程边设计，边报批，边施工，致使工程成本无法控制，导致工程成本严重超支。 第六，忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，房地产企业能否实现工期目标，顺利向业主移交房产是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，工期的变更往往会引起成本的变化。盲目地赶工期要进度，会造成工程成本的陡然增加。 房地产工程项目成本管理存在问题的解决对策 第一，强化施工项目成本控制意识，进行全员管理。应当充
8、分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。可定期或不定期组织员工学习、交流，对员工进行考核，实行竞争上岗，建立健康有序的工程成本管理程序。成本管理控制涉及工程部、财务部、预算部等各个部门，要做到全员参与，理顺公司内部各部门之间的职责关系，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益配套。 第二，建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。做好项目成本预测工作，制定成本计划。在项目施工过程中，项目经理部在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对部门成员在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才
9、能收到预期的效果。 第三，进行合同管理。公司所有重大经济合同的实施均从合同会签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就有了一个扎实的平台。成本会计在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。工程部侧重材料设备的质量标准、到场时间、工程进度等内容，避免合同管理与工程管理不协调。 第四，严格发包，规范管理。选择一个有经验、管理有方的承包方，虽然它的合同成本可能会高一些，但是它的规范管理在工程建设中会规避很多的风险，综合权衡，总
10、成本应该能节省一些。对于房地产企业来说要加强计划管理和预算管理。 第五，保持信息畅通，严格控制变更。工程部要建立完善的会议制度和文档管理制度，并制定相应的流程，设定合适的审批制度和公文分发制度，保证信息畅通。另外，变化是工程项目管理的核心内容，工程部对任何变更都要进行很好的控制。 结论 房地产成本管理是一项全面、深入、细致的工作，不但需要企业管理层的重视和支持，而且需要广大员工的积极配合、协调，需要建立健全各项规章制度，并保证这些制度的贯彻执行。只有这样，才能真正搞好工程成本管理，才能实现房地产企业良好的经济效益和可持续发展能力，提高企业的核心竞争力。 参考文献 1 江越.房地产企业全过程成本管理与控制J. 中国新技术新产品. 2009(10) 2 丁荣.房地产企业在建设过程中的资金成本控制J. 山西建筑. 2010(19) 3 劳新明.房地产项目管理与成本控制的探讨J. 建材与装饰(中旬刊). 2007(09) 4 江贵珍.对项目成本控制与管理的一些看法J. 建筑监督检测与造价. 2008(07)
