1、1房地产企业全面预算管理应用研究【摘 要】随着市场化程度逐步提高， 无论是企业内部资源或外部因素， 均要求房地产企业特别是大中型房地产开发商应对其自身经营管理实行全面的预算管理。本文分析了房地产企业实施全面预算管理的重要性和特点，探讨了当前房地产企业实施全面预算管理的思路。 【关键词】房地产；全面；预算；管理 前言 全面预算管理是指企业在战略导向的系统管理，在对未来的经营活动和相应财务结果进行预测和筹划基础上，对企业人、财、物、信息等资源进行统筹规划，通过预算的编制、执行、控制、考核等管理环节，以帮助企业实现战略目标的过程；房地产企业的全面预算管理以现金流为核心、以项目预算为基础。 一、房地产
2、企业实施全面预算管理的重要性 1、有利于房地产企业进行资源配置 房地产企业是一个占用资金大，存货多的企业。比如运营资金出现短缺就会增加企业额外的融资成本， 出现大量的盈余企业以库存现金的形式留存在企业，必然会导致资金的闲置。因此，房地产企业有必要进行全面预算管理，优化配置企业资源，提高资源的使用效率，达到物尽其用，人尽其力，进而改善企业的经营管理状况。 2、有利用房地产企业内部各部门的协调和合作 2全面预算管理是一个全体员工都应得到重视的管理系统。通过全面预算可以促使各个职能部门和各个项目部在考虑自身利益的同时，还得考虑其他部门和个业务单元的关系；通过全面预算管理可以使各个部门和各个成员明确自
3、己的责任与量化的义务，在明确量化目标的基础上有效和其他部门展开协调沟通和合作，从而提高公司的整体工作效率和业务水平。 3、有利于完善房地产企业的财务治理结构 在房地产企业实施全面预算管理， 将极大的扩大公司的财务治理范围，优化房产企业的财权配置，提高财务治理效率，改善房产企业的成本核算水平和会计信息质量。 二、房地产企业的特点 1、项目建设周期长 投入资金多， 不确定因素广泛， 投资风险较大 一个项目少则一两年， 多者三五年， 施工周期比较长，投入资金多。房地产行业关系国计民生， 建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、国际建材价格、居民消费水平等各项因素的变化直接影响到企业产品成本和销售市
4、场， 不确定因素多， 投资风险比较大。 2、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾 传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。即工业企业一般采取“ 以销定产 ” 的策略， 商业企业采取“ 根据市场组织货源” 的策略， 限定库存，减少资金支出， 做到收入与支出基本相匹配。但是， 房地产企业工程项目一经确定， 必须3随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征， 收入却不能得以保证， 呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。 3、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异 一般房地产企业都采取预售方式， 根据收入确认的四个条件， 预售房屋的现金收入不能在流入当时确认
5、收入， 而在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。同时， 由于会计核算期间与项目开发周期不一致，使得利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定出现盈余，甚至有可能出现严重短缺。 4、预算对房地产企业具有重要意义 房地产企业预算不仅涉及传统预算，更重要的是涉及项目预算，根据“帕雷托法则” ， 即战略、政策上相对少数的决策最终能决定公司成败的 80% 至 90% ，而项目预算是制订决策的重要依据。因此项目预算必须具备“前瞻性” ，不仅要关注行业政策动向等宏观经济对企业的影响，还要关注现行决策对公司未来产生的影响即微观经
6、济因素，对预算编制者的要求也比较高。 三、当前房地产企业实施全面预算管理的思路 1、对房地产企业的全面预算管理工作增强重视 一是要动员相关部门、人员的全面参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力。应在预算管理委员会的组织下，各相关4部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是： 营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等
7、预算，并担负最后的汇总、分析任务。 二是要从管理层到全员认真执行，严格逗硬。首先，管理层要认识到全面预算是公司治理的重要表现形式，因此要以身作则，切实提高预算的约束力。要将预算层层分解，落实到具体的科室，甚至落实到具体的责任人。其次，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。建立严格的授权审批制度， “谁签字，谁负责” ，把权力和责任统一起来。再次，各业务部门、分管领导、财务部门需严格审查授权范围，如成本部对于设计部、工程部的变更情况要严格查证超预算部分； 财务部门要对每张付款凭证，检查是否有相关责任人员的签字以及授权额度，方可受理。最后，如果出现预算外支出，必须启动更加严
8、格的审批流程，除相关责任人员签字外，还需更高级别的相关领导签字，并附预算外支出原因以及对相关部门预算的影响程度。 2、构建实施房地产企业全面预算的软硬件环境 一是要完善全面预算管理制度。当前房地产企业可结合已有的管理制度、内部控制制度、审批制度等，制定科学合理高效的全面预算制度，必要时可引入咨询公司在全面了解企业需求的前提下进行设计。预算系统、会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，指5导项目的预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。二是要设置专人进行此项工作。如企业可专门设置预算管理委员会办公，或者
9、授权财务部门代行全面预算管理委员会办公室的职责，全面负责企业的全面预算工作，并配备专职人员进行相关工作，各业务部门也要有一定级别的员工兼职或专职负责此事，以便落实责任，提高效率。三是要设置专门的计算机系统进行全流程管理。如企业可以自行开发相关的管理系统进行工作，或者引入比较成熟的明源、用友全面预算管理系统或在此基础上进行二次开发，使得全面预算管理工作能够高效、直观、科学。 3、注重企业全面预算的年度指标与项目指标的统一与协调 预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来
10、体现和发展房地产企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此，房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。 结论 房地产企业的全面预算管理以项目成本控制为基础，现金流控制为核心。一方面，房地产企业通过不断深化项目的目标成本管理，从企业实际出发，瞄准企业内部标杆或者行业标杆，建立全员的成本管理意识，6加强成本与费用指标的控制，确保企业利润目标的实现。另一方面，通过收支两条线管理，确保项目资金的及时回笼几各项资金的合理支出，从而实现资金的集中管理，集团性企业就可以灵活进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，实现稳健的现金流管理，提高企业的运营效率。 参考文献： 1夏爱兰.略谈房地产企业全面预算管理 J.财会月刊（ 理论） ，2006， （5）：3637. 2李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题J.合作经济与科技，2008， （10）：5456.
