1、1工程项目管理及成本控制摘要：生产成本是指构成产品实体、计入产品成本的那部分费用，施工企业的恒昌成本即工程成本，是施工企业为生产产品、提供劳务而发生的各种施工生产费用，管理和成本控制历来是企业管理的重心，本人就我单位的成本管理及成本控制谈一下自己的看法，供同行参考。 关键词：成本、管理、控制 Abstract: the cost of production which is composed of the product entity, in that part of the cost of product cost, the construction enterprise project c
2、ost is the cost that the court, all kinds of construction production cost of construction enterprises for the production of products, services and the occurrence of, management and cost control is the core of enterprise management, cost management and cost me my unit control to talk about their own
3、views, for peer reference. Keywords: cost, management, control 中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012） 管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算下资金控制、供材2管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经
4、验教训，有利于工程项目管理水平的提高。 一、合同控制 合同控制历来是企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。 （一）合同会签。 合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其
5、是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。 （二）建立合同台账并及时登记。 要结合企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同（包括设3备）两大类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定（工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总量的确定） 、付款情况等进行详细记录。 在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料
6、部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。 （三）编制合同报表。 合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。 对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。 二、预算及资金控制 对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。
7、参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。 （一）预算编制。 4工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后能与工程成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。 （二
8、）预算及资金控制。 在支付工程款项填写用款单时，按“工程项目分部工程分项工程单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。 在工程款的支付过程中，重要的是要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部门（或材料部门） 、合同管理部门、财务部门三方会签方可支付，工程部门负责审核工程的施工进度和质量（材料部
9、门负责审核材料的数量和质量） ，合同管理部门负责审核款项是否按照合同约定的条款支付，财务部门要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，这样使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。 5三、供材管理 为了保证工程项目的质量及节约工程成本，现在大多数工程项目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建设单位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰当，造成没能节约成本反而浪费的现象。在甲供材的核算方面，由于材料保管与财务部门脱节，在与施工方的结算中核对困难，往往最后不了了之。 （一）材料的采购及保管。 首先从材料部门应该作好材料的管理，甲供材须根据工序及施工进度安排进料，尽量降低存储成本。在满
10、足材料合格的前提下，应努力争取最低价，掌握建材市场价格变化规律，制定材料价格的管理措施。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。现实中甲方供的材料价格一般都会较高，而且受多方面因素影响。 （二）材料的领用。 在施工方领料时，应完善手续。领料单最少应一式四联，乙方领料人一联，乙方财务一联，甲方材料保管留存一联，甲方财务记账一联。从甲方仓库领料时，由甲方的负责人、甲方材料保管、乙方的负责人、乙方领料人同时在领料单上签字。由供货商直接将材料送工地验收的，应填制材料直供单，由供货商、甲方、乙方三方签字，每方两联，甲方应及时将单据传财务部门人账。供货商应持其中一联到甲方财务部门进行结算。
11、 （三）甲方供材的核算。 甲方供材的核算涉及与供货商的材料结算及与施工方的工程结算。6所以在施工方领用后，财务部门应根据领料单计人“预付备料款”或“预付工程款” ，并注明为领用材料，用于何项单位工程。对材料直供的情况，要同时记录应付供货商的材料款。 （四）甲方供材的核对。 甲方供材的核对包括材料管理部门与施工方的领料部门（或财务部门）之间的定期对账，也包括材料管理部门与财务部门的定期对账。单据的及时传递将会降低核对的工作量，定期核对也会减少工程决算阶段的核对难度，可以更准确地计算出甲供材的超欠供数量及材料差价，减少在与施工方的结算中因材料不清引起的纠缠。 （五）材料采购价格的控制。 材料采购价
12、格包括材料单价、运管费、运输耗损和采购保管费四个方面。 材料单价是材料价格中最重要的组成部分，也是采购价格控制中的重点，工程材料的采购首选公开招标方式。因为这种方式公开透明，能够最大可能地扩大供应商范围，从而达到降低材料采购价格的目的 四、工程竣工财务决算与后评价管理 由于前面基础工作不完善，就会增加工程竣工财务决算阶段的工作量，并且由于工程期长、人员变更等客观原因，造成资料不完整，给后期的决算带来很大的困难。如果在前期有了良好的合同管理、预算控制，供材的管理也有条不紊，那么在竣工结算阶段，就可以事半功倍。 （一）工程竣工财务决算。 1工程竣工结算。与施工方的工程竣工结算是建设工程造价管理的7
13、一个重要环节，是合理确定单位工程造价和竣工财务决算的前提和保障。根据施工合同及有关文件，核准工程结算范围，核准甲供材料及分包项目的结算处理方式。对于项目未完工程及未做的工作内容、现场监理未确认的签证内容、质量达不到要求的项目应予剔除；严格审查定额使用是否按合同及政策规定执行；严格审查是否按规定计算材料的超欠供及差价；严格审查费用项目内容及其计取。 2工程竣工财务决算。工程竣工结算完毕，就可以进行财务决算工作，确定整个工程项目造价。主要工作内容就是根据工程结算报告、合同台账将未支付的款项人账，分析工程管理费用支出，编制工程竣工财务决算报告。 （二）后评价。 目前，工程竣工后做后评价工作的企业很少
14、，后评价是对整个建设项目的一次性综合性评价，也是对项目预算控制与管理的总结。一般来说，应做好两方面的工作，提高项目的管理水平。 1建立数据库。整理、分析项目管理的各项数据资料，分析影响工程控制的各项因素，作为日后开展工程项目管理的参考依据。 2总结经验，改进不足。项目竣工后，应该认真总结项目管理在不同环节间的有效衔接以及项目管理变被动为主动控制的经验，并分析自身在项目全过程的预算控制与管理中的欠缺，查找原因并在以后的工作中加以克服。 综上所述，企业要针对项目建设过程各个阶段的控制与管理的特点，8运用组织上、经济上、技术上的手段与方法，有效地控制工程项目成本，保证项且在满足需要的情况下，尽可能地减少投入，最大限度地提高收益。 参考文献: 1、 公路工程管理与实务全国一级建造师执业资格考试用书 2、 建设工程项目管理全国一级建造师执业资格考试用书
