1、1国际工程属地化经营实证研究摘 要：本文在论述国际工程属地化经营内涵的基础上，对属地化经营环境进行了分析，并以摩洛哥国际工程的属地化经营为例，对国际工程属地化经营的途径进行了有益的探索。 关键词：国际工程；属地化经营；实证研究 1 属地化经营的必要性 随着国内人工成本、设备材料价格及国际航运价格持续攀升，从国内派遣一般管理和劳务人员及进口材料设备实施国际工程越来越不经济。加之所在国为了保护本国就业采取的限制措施及政治、经济、文化、民族信仰差异的挑战，国际工程的利润空间越来越小，生存和发展环境日益艰难。 在此形势下，越来越多的国际工程在实施过程中，探索属地化经营管理模式，以期提升项目管理水平，降
2、低项目管理成本，适应国际市场竞争。 2 属地化经营内涵及优势分析 2.1 属地化经营内涵 至今对国际工程属地化经营并没有一个统一的标准。笔者认为国际工程属地化经营就是要在充分了解和掌握国际工程所在地政治、经济、文化、法律环境的基础上，结合国际工程企业自身管理水平，充分合理有效利用当地的人力资源、企业资源、材料资源、机械资源、社会关系2等资源，运用科学的管理手段，对工程项目进行科学管理，以达到降低工程成本、增加企业效益的过程1。国际工程属地化经营包括人力资源属地化、材料设备供应属地化、协作单位属地化、市场开拓属地化、社会关系属地化等。 2.2 属地化经营优势分析 第一，属地化经营可以有效解决工程
3、所在地的政策限制。任何一国出于保护本国就业、促进本国相关产业的发展等目的，对工程施工都有一定的政策限制，如，对使用本国劳工比例有严格的限制、投标国民优惠政策等。 第二，可以有效降低工程项目成本，提高企业效益。如，降低因中方员工过多引起的薪酬、机票费、签证费等人工成本和管理成本、降低因国民优惠政策引起的施工成本等。 第三，可以尽快融入当地社会，利用当地分包商、工程技术人员及一般管理和劳务人员的沟通优势，进行资源优化配置，减少承包工程中的非技术性困难。 第四，为当地创造就业机会，促进当地经济发展，更容易疏通与政府和主管机构的关系，赢得当地政府和社会各界的合作与支持，为工程实施和今后滚动开发营造和谐
4、的文化氛围。 第五，有利于在当地深化和拓展市场开发工作，能够及时了解工程信息，把握市场发展前景，参与到以往不能承揽项目的投标，是实现滚动式发展的良好途径2。 第六，有利于规避国际工程经营管理风险，如税务风险、市场风险、3法律风险、安全风险等。 3 属地化经营环境分析 属地化经营所处环境包括企业自身环境和外部环境，外部环境又包括经济环境、社会环境、文化环境和技术环境等。国际工程企业改变外部环境的能力极其有限，一般只能采取措施顺应其变化。不同经营环境下，国际工程将采取不同的属地化经营策略，且属地化经营策略随着所处环境动态变化。 3.1 经济环境 经济环境主要包括国民经济发展速度、国家和地区发展战略
5、、税制与税率、市场环境、经营竞争环境、基础设施、劳动力资源及其素质等3。 摩洛哥经济产业发展水平普遍不高，矿业、农业是当地支柱产业，但近十年来摩洛哥发展迅速，基础设施不断完善，经济开放程度较高，劳动力素质逐渐提高，是仅次于南非非洲第二大最具外国投资吸引力的国家，但当地失业率居高不下、对企业及个人总体税赋较重和实行严格的外汇管制。 为保护当地的建筑公司，在评标时，招标方对其实行 15%的国民优惠政策。同时为了保护当地就业，相关法律明确规定外籍员工与本地员工的用工比例为 3：7 和在办理劳动合同、签证、暂住证时当地劳动部门设置重重壁垒。 3.2 社会环境 社会环境包括政局的稳定性、法律环境、行政效
6、率等3。 4摩洛哥政治开明，政局稳定，民主化改革逐步推进。当地法制环境完善，投资友好程度高，城市及周边居民法律意识较强。但当地行政审批程序冗繁，且工作人员办事效率低下，审批许可需等待较长时间。同时由于当地居民经济观念、法律意识较强，不但造成业主征地和交地困难，而且也给施工企业的征地和土地使用后交割造成了很大的困难，给项目经营带来了较大的风险。 3.3 文化环境 文化环境主要包括人们在特定的社会环境中形成的习惯、风俗、观念、道德、礼仪、语言等，其核心是价值观念3。 摩洛哥是一个阿拉伯国家，信奉伊斯兰教，阿拉伯语为其官方语言，通用法语。在商务场合，往往会迟到，当地人认为这是一种社交风度。深受西方文
7、化影响，商务谈判风格为阿拉伯及欧洲式的混合型。公共及行政性事务习惯于先私下沟通，后通过公开途径公布。当地人较为热情，商务招待较多。当地盛行饮茶，特别热衷于中国绿茶。当地居民的劳动保护意识较强，有完善的劳动保护机构和工会组织。 3.4 技术环境 技术环境包括国家技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等3。 摩洛哥工业技术水平较为落后，多以为农业、农产品加工、纺织及制革业、采掘业服务为主。随着国内投资及融资条件改善，与化工产品、汽车产品、电气及电子产品等相关的技术发展迅速。当地与建筑施工相关的水泥生产、钢材生产、混凝土生产等基础工业技术基本完善，能够5满足工程施工需要，但行业垄断程度较
8、高，可供选择的范围很小。试验室检测、工程图纸设计等技术水平较低，很多试验都需要送国外检测。 3.5 企业自身环境 企业自身环境由企业家精神、企业文化、企业规章制度、人力资源状况、财务状况、企业科技水平、设备状况、市场营销能力等组成3。 本企业经过近 60 年的发展，具有水电工程施工、公路工程施工、市政工程施工总承包能力和对外承包工程经营权的国有大型建筑施工企业。但本企业市场竞争能力偏弱，经营意识不强，项目履约能力、经营能力、管控水平偏弱，经营的质量和效益有待进一步提升。特别是国际市场开发能力适应市场环境变化程度不够，国际项目经营创效能力不足，复合型国际业务人才缺乏。 4 属地化经营途径 国际工
9、程企业应对国际工程属地化经营环境进行系统分析，针对国际工程属地化经营环境特点和企业自身的实际管理水平，采取不同的属地化经营策略。 4.1 市场开发阶段的属地化管理 为了拓展摩洛哥建筑市场，实现在当地滚动发展，本企业在市场开发方面采取了如下措施： 第一，内部营销员工属地化。在当地注册分公司的基础上，为了更好的掌握当地市场信息和对目标项目进行现场勘查，聘用当地有建筑市场开发经验的人才充实到分公司的市场开发人员当中。 第二，与当地公司或国际承包商合作。聘请当地投标代理，利用当6地投标代理公司社会关系资源，搜集市场信息、竞争对手信息和竞标仪表信息，协调与招标单位的关系；与当地有实力的建筑公司或国际承包
10、商建立长期合作伙伴关系，扩展自身的社会关系，优势互补，规避当地政府的国民优惠政策，在自身不具备投标条件时和对方组成联营体各取所需，扩大自身的投标范围和空间；与当地的材料供应商、设备供应商、设计分包商、试验外控分包商、施工分包商等展开合作，收集材料价格及走势、设备及租赁价格信息、当地分包价格信息等信息。 第三，与摩洛哥政府高层建立良好互信的关系。加强与当地政府机构及官员的沟通与交流，建立高层正式或非正式的沟通联系渠道，充分了解和掌握当地各种项目的近期及中长期规划，帮助政府规划、策划、落实项目。 第四，创新当地市场开发模式。随着当地建筑公司快速成长，我公司在当地市场已丧失竞争优势，为了在当地生存和
11、发展，必须创新市场开发模式。同时由于当地政府缺乏投资资金，融资项目较适合当地市场开发，如 BOT、EPC 等项目开发模式。 4.2 人力资源属地化管理 聘用当地雇员比聘用中方员工在成本效益方面具有很大的优势，为此本企业在人力资源属地化管理方面也进行了有益的探索： 第一，建立健全属地化人力资源管理制度。结合项目实际情况和当地劳动法等法律，出台了当地雇员管理办法和各个工作岗位的作业指导书，有针对性的建立和完善当地雇员的招聘、试用、录用、使用、考勤、休假、岗位考核、奖惩及辞退制度；建立统一的当地员工劳务合7同和岗位薪酬体系，规范权利责任，倡导多劳多得，使其心悦诚服。 第二，提升中方员工语言能力和整体
12、素质。为了提高中方员工与当地雇员的管理和沟通能力，项目通过培训班不断提升中方员工的语言交流能力和对当地文化、风俗习惯的了解，并通过制度要求中方员工在工作的过程中，要充分尊重当地雇员的宗教信仰和风俗习惯，做到文明管理，友好协作，凝聚人心。 第三，建立良好的雇佣关系。对于长期合作的员工给予待遇上的优惠，培养他们对企业的归属感和自豪感；对表现优秀的员工适当发放奖励，增加收入，达到留住人才的目的；当地重大节假日，为摩洛哥员工发放纪念品，体现企业的人文关怀，提升企业形象。 第四，切实做好劳动保护，加强安全防范，保障雇员的职业健康和切身利益，调动其工作积极性和主动性。 4.3 分包属地化管理 通过施工管理
13、实践证明，分包施工是降低因中方管理人员过多导致固定费用高的有效途径之一，本企业在分包属地化管理方面积累了以下经验： 第一，为了便于与当地政府、业主、监理沟通，及弥补国际工程自身技术设备不足，对质量外控、试验外控、补充设计、桩基施工、爆破施工等技术含量高的项目管理工作进行了分包。 第二，由于当地施工分包队伍在与业主监理沟通、施工成本、管理成本等方面具有巨大的优势，对排水施工、混凝土施工、清理施工等技术含量低的施工项目也进行了分包。 8第三，在签订合同时，尽可能避免双方交叉作业，明确施工用设备、易耗品等应由分包商提供，避免分包商在施工过程中双方扯皮，引起不必要的合同纠纷。 4.4 材料设备属地化管
14、理 国际工程常因材料设备的海运时间长、清关时间长等原因影响工程施工进度，为此具备条件的材料设备也应该属地化管理。 第一，对于钢材、水泥、油料等大宗材料采购，对于每一种材料都应签订 2 家以上材料采购合同，以保证国际工程能够采购到价格较低的材料，同时一旦某种材料供应出现问题，可立即起动后备资源，保证工程施工。 第二，与当地钢材供应商签订供应制作安装分包合同，将钢筋施工按合同单价（除去管理费用等间接费用）整体分包给两家以上钢筋供应商，并约定按业主约定的调价指数调整价格，将钢筋施工的风险转移给当地钢筋供应商。 第三，租赁方式多样化，如小时、包月、方量、整体土方分包等多种形式。为了在施工高峰期弥补自有
15、设备资源的不足，需租赁交通工具和土石方设备以满足现场施工需要，根据施工效率和管理难度选择租赁方式。 4.5 充分利用当地社会资源 加强与国际工程所在地的政府机关、业主、监理、地方企业沟通联系，为当地做一些力所能及的公益活动，树立良好企业形象。 第一，以诚待人与当地政府、宪兵建立了良好友谊关系，并在不影9响国际工程施工的前提下做一些公益活动，如修路、抢险等。在国际工程面对棘手的阻工、罢工、征地、暂住证等问题时对方也给予了极大的帮助和支持。 第二，与业主、监理搞好关系，保证国际工程工序验收顺利进行。在严格执行合同约定技术规范、业主监理指令的前提下，同现场业主监理沟通好，确保现场验收问题现场解决，不
16、上报不拖延，保证现场有连续的作业面施工，避免窝工、停工。遇到重大技术方案变更，在与现场业主监理主管领导充分沟通的前提下，强化与业主监理企业高层沟通，争取高层的理解与支持。 5 结论及启示 本企业自 2005 年进入摩洛哥市场以来，先后承建了 8 个大型基础设施工程，涉及水电站、高速公路和高速铁路等多个领域，总合同额达 10亿美元。 国内外国际工程施工企业的实践都证明了属地化经营是国际工程企业发展的必然趋势。在实施属地化经营的过程中，要系统分析国际工程属地化经营所处的环境，只有在属地化经营的策略和措施适合属地化经营环境的基础上，才能提高企业效益，促进企业滚动发展。 参考文献： 1 郭风春，曾学明，周博，柴宝红. 国际工程承包中属地化管理模式的探讨J.公路交通科技：应用技术版，2012（7）：362. 2 李建斌.实施属地化经营 扎根海外市场J.建筑，2012（15）：28. 103 谭力文，吴先明.国际企业管理（第 3 版）M.武汉；武汉大学大学出版社，2009. 作者简介： 冯忠良（1982-） ，男，硕士研究生，经济师，从事国际工程经营管理工作，研究方向： 项目管理与经济评价。
