1、1廉洁团队离不开制度约束业务团队的腐败问题多种多样，最常见的就是在各种营销费用上的违规操作。如果厂家的区域分中心是独立分公司形式，拥有与卖场谈判的权力，那么分公司经理就很容易在费用上截留。例如，与卖场谈判时的选位费、进场费等，一共是 20 万元，这其中，可能有 10 万元是一些促销费等，分公司经理就可能通过走费用等方式，获取一些私利。另外有的企业分公司采用的是承包制，这种情况下，区域经理常见的费用截留问题多发生在促销活动方面。例如，工厂统一组织一次大型活动，给每个门店 800 元的费用支持，这时候，区域经理可能会从中截留费用，大的门店给 500 元，小的门店就不给了。还有一种情况就是，区域经理
2、倒卖机器，特别是销量比较大的企业容易发生这样的事情。比如遇有大的工程采购，或卖场中有大的团购单时，区域经理会找代理商，以朋友要货的名义，让代理商出一批货，从中赚取差价，这实际上是在抢代理商的生意，等等。这些问题表面来看，是业务人员个人素养的问题，而实质上反映出的是企业本身的管理漏洞。 针对这些问题，厂家通过货物直发、货物与货款以及促销资源由厂家总部直控的方式，形成收支两条线，使业务团队不经手任何钱物的方式，有效地规避一些腐败形成。例如奥荻莎电器的做法是，区域经理有权挑选进入哪个商场，预估进入的费用，进场谈判时候由市场总监去谈判，涉及到费用问题是不接触的。在客户开发上，为避免业务经理“任2人唯亲
3、”而不是任人唯贤，通过区域市场的经销权谋私，要求每个区域经理都要建立起所在市场的客户信息表，在选择合作客户前，由市场部进行沟通，让第三方参与合作决策。当然这种管理方式，要求企业有一个高效的快速反映机制，区域经理提交申请之后，总部必须要迅速评估是否可行，可以马上派出人员去支持区域经理的工作，这样既可以达到严格管理的目的，同时又不因为频繁的手续而制约业务经理的工作积极性。 做好财务监控避免业务员犯错误 奥荻莎电器总经理吴少隆认为，业务员队伍的不廉洁，还是企业机制不健全的问题。所以在管理中，费用的使用者和监督者一定要分开。以奥荻莎为例，区域经理可以提出使用费用的申请，例如节庆促销，可以把促销方案和费
4、用预算提交给总部，他有提交设计活动的权力，但不是费用的执行者。奥荻莎市场部同意这个方案，活动可以实施，会将赠品、物料等直接配备到代理商处。如果是实物赠品，市场部还要跟踪赠品用在哪里，在使用赠品的时候，要有购买者详细的资料和签名，由总部进行回访，这样，在实物方面就杜绝了区域经理与代理商联合作弊的问题。 对于专卖店装修，展示柜制作等，凡是涉及到装修的费用，区域经理的角色是寻找施工的公司，配合总部做预算方案，但价格的审核权力不在区域经理处，审批权同样集中在工厂。区域经理没有财权，他们只是费用使用的提出者，而不是实施者，对费用的去向和用在哪方面工厂有一个管理体系。例如，在专卖店装修完之后核销费用时，奥
5、荻莎要求3区域经理提供三个图片资料，并有详细的要求，包括专卖店门店照片须将隔壁店拍出来，照片要有门牌号码等，组成一个核销的必备条件。再由市场部与其申请费用时的申报设计稿进行对比，做价格审核，构成最终核销的重要依据。吴总说，有的企业担心业务经理会钻差旅费的漏洞，其实，每个业务人员每天的工作都有行程，有路线图。报销费用时，可以在票据后注明行程，并且，出差的过程中的往返时间、期间产生的费用要形成一套票。如果做假，需要把整体行程都对接起来，成本太高。 为避免企业分公司权力集中，漏洞多，在对公司的管理上，一些外资企业做得相对较好。他们的分公司虽然设有专职财务人员，但财务对分公司经理是虚线汇报，直线对总公
6、司汇报。当分公司经理在申请某一个费用的时候，都必须要写申请报告，想给代理商一些费用支持，同样要有充足的理由来说明这个费用申请，由总部管理层进行评估值不值得去投入。同样，物流这部分也是虚线向分公司汇报，直线向总公司汇报，销售、财务及物流三个业务板块是相对独立，这种管理方式，这些部门的经理就很难形成联盟，形成腐败的成本高，而且风险也很大。 另外，就是强化分公司的预算制，企业采取严格的年度预算管理，今年准备花多少钱，都做些什么，每笔投入会产生什么样的收益，都是提前做好预算的，费用超支就不会被批准。区域经理想帮助代理商从工厂申请任何的费用，都必须是事前做好预算，而且在申请政策时，并不是很轻松可以拿到。
7、这样，区域经理就要考虑，自己一年必须要完成任务，共有多少费用，必须要办多少的事。 定期内部审计加强对业务团队的监督 4现在企业的管理越来越规范，相对来讲，在费用上做文章的防控比较好实现，目前对企业来讲，比较难管的问题是区域经理参股代理商企业的问题，有的是区域经理给代理商施压参股，有的则是代理商主动利用厂家业务人员，以便与业务员人员形成联盟，从厂家获取更多的政策和支持。特别是厂家实力强大、品牌强势、销售量大的品牌，区域经理对自己负责区域的代理商和经销商有“生杀予夺”的大权，就更容易出现暗箱操作，这种腐败更具有较强的隐蔽性。 但对于区域经理参股的问题，特别是总部管控较严的品牌，在费用上卡得很紧，财
8、务权由总部集中，大区经理想给代理商申请费用，只有申请的权力，没有审批的权力，因此，参股的形式对厂家在财务上的影响较小。例如，在制定代理政策时，有的品牌采取无论代理商的规模是几百万还是上亿元，签定的都是同样的合同，合作的折扣政策完全一致。而区别在于补充协议，市场支持的多少会依据代理商销售规模的不同有差异。比如说，对销售规模超过一定规模的代理商有 3 个点的促销员费用支持，小代理商就没有。那么，区域经理为代理商申请一万元的费用支持，如果是区域经理与代理商各拿五千元不干事儿，那么吃亏的是厂家。但是如果投了一万元的费用，能够产生出一万元应该有的效应，那么厂家的投入就是划算的。因此，厂家会重点控制费用投
9、入多少必须有相应的产出。而且如果区域经理参股代理商企业的话，可能会拿出更多的精力去做事情，毕竟，区域经理拿厂家的工资，在当地市场最多是投入 100%的精力工作，但参股代理商公司之后，可能会拿出 120%的精力去做工作，对于工厂来讲还是划算的，所以很多企业也比较看得开。 5从代理商的角度来看，通常大型代理商，自身的营销管理体系比较健全，自身谈判能力很强，市场占有率高，不需要让工厂为自己做更多额外的事情，与厂家的合作上几乎可以达到与区域无缝对接的状态，那么区域经理各种腐败就难以形成。但如果代理商本身想发展，而且又必须要靠工厂去扶值时，就会有贿赂工厂大区经理的意愿，主观上就有愿意让区域经理参股，这对
10、代理商自身会有很多好处，自然也容易产生问题。特别是一些管理能力较弱的代理商，毕竟大品牌的区域经理业务能力很强，假如，一个业务能力很强的大区经理年薪是 30 万元，如果是代理商自己聘用一个如大区经理这样业务能力的员工，也要付这样的费用才可以。但如果是让大区经理入股，可能只给十几万就可以，代理商会省一半的钱。另外，大区经理入股还有一个好处就是会让代理商与工厂的沟通很顺畅。作为代理商来讲，主要承担物流和资金平台的职能，如果不搞好与厂家的关系，可能真的会是寸步难行。比如，核销一笔费用，一个月也能核销，二年也能核销。所以，分公司经理参股，在各项政策的落实上会更顺畅一些。 虽然在严格的管理之下，区域经理参
11、股对品牌企业的影响可能并不是很大，但企业还是必须要尽量避免。例如，有的品牌对分公司的财务，每半年内进行一次内部审计，去查销售的帐，每次审计完之后有审计报告。一旦审计出来有问题，分公司经理就要做解释。这种定期审计制度，对分公司财务的压力就会很大。特别是审计人员是由总公司直接派遣，与分公司没关系，就会很好地避免区域经理侵吞公司财产。另外，企业每年给员工发函，要求员工保证，高级员工及其直系亲属不能在代理商6公司任职。同时代理商在签合作协议时，要提供公司在工商局注册的股权证明，从制度上进行约束避免出现区域经理参股的问题发生。另外，还有的企业委托外围监督机构，如果业务人员有违规行为，代理商可以投诉，由第
12、三方机构立案跟踪，形成一种监督机制，那么在经营过程中，任何业务经理的违规行业都有可能被投诉立案，这样的监督机制效果也非常明显。 实施有效激励做好正确引导 为避免业务人员腐败，品牌企业都采用相对繁琐的管理方式，各种条条框框也很多，这会不会让业务人员感觉到这样干活太累，没意思呢？实际上，严格的管理，在细节上去引导，会对业务人员的行为形成规范，不让他们犯低级的错误，对个人成长是有利的。这就要求企业，首先要把好用人第一关，在招聘业务人员时，要给业务人员设定一个清淅的发展蓝图，让他知道自己可以干到什么样的程度，可以有什么样的发展，至少要有几年晋升的规划。毕竟在企业内部，不同等级的员工会有不同的收入。因此
13、，企业要让业务人员廉洁，首先要想到自己可以给业务人员什么，有明确的考核机制，让业务人员很清楚，完成自己的岗位工作以后，一年会有什么样的回报，在入职时就要引导他们在付出自己劳动的同时，获得的回报。 通常业务人员的收入都是由底薪+提成构成。奥荻莎的吴总认为，对驻外业务人员的薪酬的设计上甚至包括物价的因素在内都一定要综合考虑，底薪设定要达到即使完不成任务也要可以让基本生活有保障的水平。而提成部分则可以做到上不封顶，分级奖励，并且台阶要有刺激作用，7以激励业务人员努力往更高的台阶的发展。并且销售任务的制定一定要与业务经理共同商讨，达成一致。例如奥荻莎与区域经理签的目标分三级，首先是制定基础任务，这一项
14、是必须要完成的。其次再制定一个区域经理自己心目中的销售目标，会比基础目标高一些，但不会高太高。另外还有一个公司期望的目标，相对较高。以湖南区域的业务经理为例，如果业务经理仅完成基础任务，年收入是 1213 万元。再完成他自己心目中目标以后，会拿到比基础目标增加 1/4 的收入，即多拿 3 万元收入，年收入达到 15 万元。如果完成公司期望目标，又会有翻倍的收益，即可以达到 30 万元的年收入。此外，公司还全年不定期举行形式多样的销售竞赛活动，如设立新品销售占比奖、市场开拓奖、销售均价奖等。通过这些竞赛活动，一方面激发销售人员的工作积极性，另一方面从精神上及经济上激励积极工作、有突出成绩的销售人
15、员，使之成为底薪+提成之外又一重要收益来源。毕竟，区域经理只有在这个职位上才有相应的价值，他们就会平衡是在工作中投入更多的精力合适还是在费用上“动脑筋”合适，是否值得去腐败。 因此，对业务人员的考核中，奖就要奖得惊心动魄，但必须要兑现承诺。通常企业对业务人员的提成都是上不封顶，哪怕最终核算企业是亏本也要给，也要按最初的约定兑现，让业务人员把更多的心思放到工作上。 客观来讲，在制度上堵漏洞，合理的绩效考核，加上督察严明，与客户的沟通反馈等多管齐下管理可以防范业务人员的腐败，但核心还是从源头进行控制，企业在做大做强的同时，更要注重企业文化以及价值8观的积淀，让企业文化给员工带来的归属感，去影响员工的价值观，只有这样才能够做到防患于未然。
