1、1企业绩效管理体系分析与评价研究摘要：随着中国经济与世界经济一体化进程的加快，中国的企业管理者以只争朝夕的紧迫感学习、吸收先进的管理经验。如何通过科学的绩效管理体系对员工进行绩效管理，以提升员工的综合素质和技能并创造出更好的经营业绩，这是许多企业都要面对的问题。 关键词：企业；绩效管理；分析；评价 中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号： 绩效管理是一个持续的交流过程，是完成由员工和直接主管之间达成的协议的过程，并且在协议中对有关问题提出明确的要求和规定；它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工都参与其中，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手
2、段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1 公司绩效管理体系 1.1 公司绩效管理机构设置 公司 2003 年度第二次临时股东大会审议通过了关于设立董事会专门委员会的议案 ，公司董事会成立了战略、提名、审计、薪酬与考核专2门委员会。 战略委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资计划进行研究并提出建议。提名委员会主要对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行审核并提出建议。审计委员会负责对公司的财务状况、内部控制制度及实施情况进行检查，
3、针对公司内控制度存在的问题及时向董事会反映。薪酬与考核委员会主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核，并负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。 1.2 公司绩效管理体系分析 为建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，公司 2003 年度第二次临时股东大会审议通过了公司高管人员薪酬考核制度 ，根据该制度，薪酬与考核委员会拟定了高管人员薪酬管理与考核实施细则 。考核制度的建立和薪酬制度的实施促成了公司高管层报酬与公司经济效益、经营成果的有机结合，确保了公司长远发展目标的实现。 1.2.1 绩效管理机构及其工作程序 公司董事会薪
4、酬与考核委员会是对高管人员进行考核以及确定薪酬分配的管理机构。薪酬与考核委员会的工作包括以下内容：对公司高管人员年度薪酬提出方案或修改的意见，审查、确认高管人员年度目标责任书 ；检查公司高管人员的职责履行情况并对其进行年度绩效考评；负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。 1.2.2 绩效管理的风险控制抵押经营 3公司经营以恪守公司核心价值观和核心目标为前提，坚持“客户称心、员工安心和股东放心”的三心宗旨开展经营工作，实施抵押经营，抵押物为公司高管人员持有的上海宏联创业投资有限公司的股权或新疆特变(集团)有限公司的战略股权，抵押数量为 10 万股。 1.2.3 绩效管理对象的收入构成 公司高管人员
5、的收入包括年薪、激励指标奖励、超额奖励和战略股权激励四部分。其中年薪和激励指标奖励、超额奖励支出均计入当期费用，扣减当期利润。 1.2.4 绩效管理的指标体系 公司的绩效管理指标体系包括财务、运营管控、人力资源、技术和企业文化等五个方面的指标。 1.2.5 绩效考核规则 每年由公司董事会针对不同时期的工作重点，按照不同权重将业绩年薪分解到各项指标上，并根据各类工作的实际进度或结果按照考核细则分别计算应得工资，最后加总所得出的薪资总额，即为该考核周期内所应向经营者发放的业绩年薪。对于高管人员薪酬中“超额奖励”的考核，除规定了兑现奖励的限制性条件和考核周期为年度以外，其基本规则与对“业绩年薪”的考
6、核相同，只是在指标权重和考核细则方面做了相应的调整。 1.2.6 绩效指标的计算准则 各项指标的考核值以公司审计监察部、企业管理部、财务部、科技管理部、人力资源部联合审定的结果为准。 41.2.7 绩效管理对象的收入发放 （1）年薪的发放：经营班子的职务年薪不做任何考核，平均分解至年度内按月发放。业绩年薪每季度发放一次，由公司各职能部门根据考核周期内各项经营指标的完成情况计算应发金额，计算的应发业绩年薪70%以现金形式发放，30%作为递延业绩薪资，由公司财务部代为保管，延期到任期结束或离任，经过董事会评价确认后发放。 （2）激励指标奖励的发放：净资产增长奖励全部在经营当期兑现，由总经理按照相关
7、人员的贡献大小进行分配，并报公司董事会备案审核后执行。 （3）超额奖励的发放：总经理及其经营班子的超额奖励大于或等于战略股权奖励额度时，战略股权奖励部分按制度以股权的形式发放，两者差额部分的 50%以现金形式发放，50%用于偿还经营班子成员各自购买上海宏联创业投资有限公司股权的贷款（如果该高管人员已还清贷款，则以现金形式发放） ，高管人员应在公司董事会通知发放超额奖励的 5 日内按照相应程序及要求偿还贷款。总经理及经营班子的超额奖励小于战略股权奖励额度时，按照战略股权激励方案直接奖励股权，不再进行现金奖励。 2 公司绩效管理体系评价 2.1 绩效管理效果评价 2004 年起，公司推行了目前这套
8、绩效管理体系，并且不断完善，即公司推行现行绩效管理体系的当年，公司的营业收入增长了 22%，净利润增长了 61%，经营活动产生的现金流量净额由 2003 年的 1768 万元增长到5了 15641 万元，增加了 7.8 倍，绩效管理体系在内的运营机制发挥的作用是非常重要的，合理有效的机制极大地调动了公司管理者和员工的积极性，激发了他们的工作热情，一切业绩神话的背后都包含着人力资本的充分调配和使用。 2.2 业绩指标体系评价 公司主要使用了关键业绩指标法作为工具进行绩效管理，公司建立的关键业绩指标体系包括财务与非财务、量化与非量化等多个方面的指标，整套指标较为完善，兼顾了财务、人力资源、质量控制
9、、技术和企业文化等多个方面，实现了财务与非财务考核的平衡。在整套指标体系中，财务指标占 37%的权重，运营管控、企业文化、技术和人力资源指标分别占 13%、5%、25%和 20%的权重；财务指标均为量化指标，运营管控、企业文化、技术和人力资源则是以非量化指标为主，指标体系的建立基本遵循了 SMART 原则，即具体、可度量、可实现，并且具有现实性和时限性。 2.3 绩效管理与战略管理评价 结合公司“煤-电-铝-高科技”的发展战略和力争使公司成为国家电子工业用箔生产基地的发展目标来看，公司通过从 1995 年开始的一系列投资行为，包括建设自备电站、收购煤矿、新建扩建电子铝箔及电极箔项目等，完成了发
10、展战略的规划布局。 在新疆众和的绩效管理案例里，比较值的借鉴的是抵押经营的思想和递延收入的做法，即经营者收入中业绩年薪考核的 70%以现金形式发放，30%作为递延业绩薪资，延期到任期结束或离任后发放，这在一定程度上6可以避免经营者在任期内采取短期行为，从而影响到公司的长远发展。 总体而言，新疆众和的绩效管理体系和方法是具有较多正面意义、较为成功的范例，有许多值得借鉴的地方。 3 企业绩效管理的改进建议 3.1 绩效管理的定位与体系设计 绩效考核是现代企业管理中逐渐被人们所熟悉的一个概念。企业负责人应对绩效管理工作给予充分的支持和重视，建立有效的绩效管理体系是其职责所在。公司董事会给总经理制定了
11、绩效目标，那么总经理将是绩效管理的第一责任人，然后由总经理分解到各个主管，再由各主管分解到部门内各个岗位，这个从目标分解到实施以及评估的过程并不是人力资源部所能独自完成的。只有各层管理者的共同参与，才能为全员传递一个信息：绩效管理很重要！这样会大大降低绩效管理的推行阻力，也避免部门经理把绩效管理看作是负担，是份外之事。 这里所谈的绩效体系设计问题主要是指企业在绩效管理机构搭建方面存在的问题与不足。新疆众和的绩效管理机构包括公司董事会及其下设的专门委员会（薪酬与考核委员会） 、监事会及其领导下的审计监察部、总经理及其领导的企业管理部、计划考核部等，这种三个层面、多个角度的相互制约、相互监督的体系
12、在很大程度上保证了公司绩效管理体系的有效运行，值得借鉴。 针对大多数的中小国有企业而言，作为所有者的国有资产监管部门需要积极行使所有者的权利，监督企业建立有效的绩效管理体系，从而确保管理者能够真正履行其职责，最终实现国有资产总量上的保值增值。73.2 绩效管理的过程控制 绩效管理过程中经常存在的问题是在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。 在绩效管理过程中没有建立有效的沟通机制和进行适当频次的沟通也是导致企业绩
13、效管理结果不理想的重要原因。绩效管理的过程也是对人力资源进行充分挖掘、调配和使用的过程，而对这一过程能够做到尽在掌握，良好有效的沟通机制必不可少。 新疆众和的多数关键业绩指标是以季度为考核周期，这也意味着每个季度管理者就需要针对指标的完成情况进行交流，对发现的问题进行讨论并寻求解决办法，这种沟通频次可以在一定程度上避免绩效管理的过程失控。 开放沟通的行为应贯穿企业绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作结果的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，这都需要通过有效的沟通来实现。只有对过程的控制做到及时有效，才能保证最终的结果不出
14、现太多偏差。 3.3 绩效考核的指标体系 目前国内许多企业的绩效考核指标是以财务指标为主，财务指标注8重对过去结果的反映，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，忽视了关键的要素，即缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。 对于处在生存期的企业来说，完成最初的资本积累是头等大事，提高财务指标（利润、现金流等）的权重并配合适当的考核周期和考核细则就显的更为重要；而对于处在成长期的企业，占据更多的市场份额则更为重要，据此加重对市场占有率及客户满意度的考核就
15、相得益彰了。企业需要根据自身状况建立最适合的绩效管理指标体系，并且通过不断完善的指标体系提高企业的核心竞争力。 3.4 绩效考核结果的利用 很多管理者认为绩效考核最主要的目的是帮助做薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等，在完成这种使命后，绩效考核报告往往被束之高阁，乏人问津。其实薪酬对于保留员工来说只是一种保障因素，也就是说这方面的不足会让员工产生不满意，但只是满足薪酬需求也不会让员工感到特别满意。员工还看重其他的激励因素，例如培训和自我提高的机会。 绩效管理的目的是为了改进和提高员工的绩效，因此绩效考核结果也可以有多种用途，包括：用于报酬的分配和调整；用于岗位变动；用于员工培训和个人
16、发展计划；作为员工晋升的依据等。对于企业管理而言，员工个人的绩效管理档案比我们普遍意义上所说的个人档案更为重9要，它是我们挖掘和调配人力资源的重要信息来源。只有这样把绩效管理变成系统、全局性的工作，才能使其效果达到最佳。 4 结论 绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，它是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理将成为中国企业培养国际竞争力的重要管理工具。 参考文献 1赵向东.新疆众和股份有限公司发展战略研究.北京：对外经济贸易大学，2002 2夏新平.特变电工的双 MBO.武汉：华中科技大学管理学院,2006 3Robert W.INGRAM, Thomas L.ALBRIGHT and John W.HILL, MANAGERIAL ACCOUNTING.大连：东北财经大学出版社, 1988
