1、1企业如何确立有竞争优势的物流服务水平提要 物流服务是现代企业确立竞争优势的重要保障，企业只有为客户提供合理的、超越竞争对手的物流服务，才能在激烈的市场竞争中获得相应的竞争优势。本文在重新认识物流服务的基础上，提出企业如何结合自身实际和客户的特点，确立有竞争优势的物流服务。 关键词：物流服务；合理化；竞争优势 中图分类号：F27 文献标识码：A 收录日期：2013 年 3 月 6 日 一、物流服务 物流被看作“第三利润源泉” ，物流的核心是为客户提供服务。物流服务的具体内容是满足货主的需求，保障供给，即在适量性、多批次、广泛性上，安全、准确、迅速、经济地满足货主的要求。在当今市场信息瞬息万变，
2、生产周期缩短，产品服务日趋同质化、需求个性化的竞争环境下，企业能否对客户的订单做出快速反应，以便在消费者最需要的时候提供所需的产品，从而把握住每一个商机，直接关系到企业的经营效益，所以物流服务水平是提升企业获利能力、确保竞争优势的重要保障。物流服务的作用具体表现在以下方面： （一）物流的形式随物流服务水平的变化而变化。一个企业首先要确定其对顾客所能提供服务的水平，然后才能建立一个物流服务系统。 （二）服务水平是降低物流成本的前提条件。任何一项降低物流成2本的措施都要在现有服务水平变动（往往是下降）之间做出权衡。也就是说，成本的降低受到服务水平的制约。 （三）物流服务是一条纽带。它联结着厂家、批
3、发商和零售商。 二、对物流服务的重新认识 既然物流服务水平对一个企业来说至关重要，企业是否就应该努力提高物流水平，尽最大可能地满足所有客户的服务要求，以此产品销售的增长，为自己赢得竞争优势呢？ 的确，物流服务的本质是满足顾客的需求，如果把物流服务水平看作一种单纯的竞争手段而不作清晰地界定，只是泛泛地而不是有针对性地提高物流服务水平是很难达到预期的目的。这是因为企业对其物流服务水平的提高并不是漫无止境的，高水平的物流服务必须以高成本作为支撑，而过高的成本势必会影响企业的收益，进而对企业的竞争力产生不利影响。比如，在当今市场需求瞬息万变的情况下，批发商或零售商或是由于销售情况不稳定或是没有存放货物
4、的地方，或是为了避免商品的过时，都在极力减少库存。如果他们无节制地要求多频次、小批量地配送，或是进行多批次的库存补充，生产企业的物流工作将大大增加，物流成本必然提高。 以前那种把物流服务仅仅看作是一项对顾客免费服务的想法已经不合时宜了。由于物流服务与物流成本之间存在“效益背反”关系，高水平的物流服务必然导致较高的成本。合理的物流服务水平应使物流服务与物流成本保持平衡，并实现物流服务的整体优化。 三、确定合理的具有竞争优势的物流服务水平 3（一）切实弄清客户的需求服务项目。许多企业在开展物流服务方面事先没有与顾客达成共识，不了解顾客的需求就盲目开展物流服务，造成实际的物流服务水平不能与对方的需求
5、相契合，结果所提供的物流服务超过或者低于顾客的实际需求，引起不必要的物流成本开支或达不到预期的效果。所以，企业在确定物流服务水平之前要通过调查协商等手段了解顾客需要什么样的服务，以减少开展物流服务的盲目性。例如，顾客可能对下列服务的某些方面感兴趣：按时送货、货品种类齐全、供应商满足顾客的各种需要、稳稳当当地搬运商品、供应商无条件地回收残次品并立刻组织再供应、供应商愿意为顾客储备货物等。 （二）要立足于本企业实际情况。从宏观层次上，可以分析企业所处的政治法律环境、经济环境、科学技术环境和社会环境。在微观层次上，主要考虑本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的竞争关系，这可以通过波特的五种竞争
6、力量的模型来分析，包括行业新加入者的威胁、行业内部企业间的竞争、替代产品的威胁、顾客和供应商的讨价还价能力。此外，当然还要分析本企业能够实际加以控制的内部因素，这些因素包括以下方面的内容：财务状况、产品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、管理人员的数量及素质、职工的素质、组织结构和企业的目标与战略等。对企业内部和外部环境进行分析的目的在于掌握企业目前的状况，明确企业具有的优势和劣势，以便有效地利用各种资源，确定切实的能够发挥企业优势的物流服务水平。 （三）要根据顾客类型确定物流服务形式。许多企业还在用同一水4平的服务对待不同的顾客和不同的产品，这显然难以形成适应现代市场环
7、境的竞争优势，因为随着顾客业种和业态多样化的发展，顾客的需求不可能千篇一律。企业应把物流服务当作是有限的经营资源，在决定分配时，将顾客分成不同层次，按照顾客的不同层次决定不同的服务和服务水平。表 1 是根据中间商的规模和对本企业的贡献程度，将其分为四个层次，分别采取不同的物流服务策略。 （表 1） 对于本身规模较大且对本企业贡献程度较大的中间商采取积极支援的服务策略；对于规模较大贡献程度较小的中间商采取次积极支援的策略；对于规模较小贡献程度较大的中间商采取维持现状的服务策略；至于规模和贡献程度都较小的中间商可以采取消极支援的策略。 （四）根据产品的类型。我们可以借助波士顿矩阵将产品分类，其中的
8、纵坐标为产品销售增长率，指的是产品销售额的年增长率，通常以10%作为分界点；横坐标为产品的相对市场占有率，是指本企业某产品的市场占有份额相对最大竞争者的市场份额，它用来衡量企业的产品在有关市场上的实力，常以 1.0 作为分界点。这样可将产品分成四类：幼童类产品、明星类产品、金牛类产品和狗类产品。 （图 1） 幼童类产品通常处于最差的现金流量状态，这可能是新推出的产品，人们尚未接受，如推销得好也可能成为明星类，但也有些是由于市场本身需求量小或销售前景不好。因此，对于幼童类产品，企业要认真作出调查再作决定，应采取选择性投资战略，即先确定那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高其物流服务水
9、平，确保市场占有率，为未来赢利打好基础；而对那些没有发展潜力的产品，应予以放弃。 5明星类产品发展前景广阔，被市场证明适合继续生存，可能成为企业将来的获利源泉。这类产品在市场中增长迅速，为了维持市场占有率，企业应采取扩张性发展战略，继续增加资源投入，通过改善物流设施优化作业程序来提高物流服务效率和水平。 金牛类的产品已经取得了相当的市场占有率，销售量也趋于稳定，此类产品具有较大的盈利能力，物流服务的重点已从不惜任何代价提供服务转变为追求最大的利润，企业应实施利润最大战略。由于提供高水平物流服务的企业有可能面临较高的物流成本，企业必须避免成本增长的速度高于服务水平的提高速度。 狗类产品是在市场竞
10、争中没有前途的产品，企业要在放盘出售产品或处于某种需要而继续有限配送等方案间进行选择和平衡，企业要采取最低成本战略或资产占用最少战略，最大限度地降低风险和物流服务成本。 （五）创建差别化物流服务。通过分析本企业和竞争对手的实际情况，针对竞争对手的物流服务水平，考虑如何创建自己的特色，以便超过竞争对手。企业可以通过问卷调查、专访和座谈等形式，搜集有关物流服务的信息，了解顾客提出的服务要求是否重要，他们是否满意，与竞争对手相比是否具有竞争优势等等。 （六）调查和反馈。物流服务部门的实施情况应该每隔一段时期进行核查，特别是销售等其他部门对物流现状的反应，有无抱怨、有无错误配送、事故破损是否严重等。另外，要向顾客做调查，以确定所设定的物流水准是否得以实现。对物流绩效进行评价的目的在于不断地适应6顾客的需求变化，及时地调整和改进物流服务水平。所以，定期检查已实施的物流服务的效果，进行重新评估和改进，是改善物流服务中的重要环节。 主要参考文献： 1（日）菊池康也著.丁立言译.物流管理M.清华大学出版社，1999.12. 2孙明贵，潘留栓.物流管理学M.北京大学出版社，2002.10. 3翁心刚，魏新军.论现代物流服务与企业竞争力J.中国流通经济，2003.11. 4李传荣.从为客户服务入手提高物流竞争力J.商业研究，2003.6.
