1、1浅谈项目成本管理摘要：项目成功的关键不仅是项目保质保量按照业主要求的工期完成，而且企业还要盈利，这就要求我们加强项目成本控制，避免不必要的浪费，从而使企业能在市场竞争中提高生存能力。 关键字：成本管理意义概述 Abstract: the key to the success of the project is not only the project quality and quantity to complete in accordance with the requirements of the owner of the project, and enterprises will pro
2、fit, which requires us to strengthen the project cost control, to avoid unnecessary waste, so that enterprises can improve the survival ability in market competition. Keywords: overview of cost management 中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013） 一、成本管理的意义 在现今的经济社会活动中，成本问题密切关系着企业发展再生产的问题，当产品的价格确认以后
3、，产品的成本愈高，企业的盈利就愈小；反之，企业的盈利随着成本的下降而大增。也就是说成本决定企业的盈2利多少。而作为一个理性的企业管理者，在决策某个工程项目时无不考虑到成本的问题，对尽可能的和减低成本而达到组织的目标。 成本管理的概述 所谓的工程项目成本是项目施工过程中所发生的费用支出的总和。工程项目成本管理就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选） 、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现
4、盈利的目的。三、成本管理的几个阶段 作为施工企业必须树立全员经济意识。要统一思想认识，从项目投标及施工管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。 我们根据工程项目的不同阶段成本预测又分为投标阶段、施工阶段及竣工阶段。 1、投标阶段 （1）项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，认真调查项目所在地的材料单价，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施
5、工预算，作为指导和管理施工的依据。 3（2）认真复核图纸工程量，与标书所给工程量进行对比。发现有工程量出入的，认真做好记录，在做单价时，保证整价不变的情况下，将标书工程量少的支付项相应的提高单价，而标书工程量多的支付项相应的降低单价。 （3）认真考察现场，提前考虑可能存在的变更项，比方说，隧道口路基边坡下是河流，而设计图纸是坡脚未 M7.5 浆砌片石，我们从现场实际情况出发，认为研究，考虑到挡墙的渍水线，认为 M7.5 可以变更成C15 片石砼，而且变更方量比较大，这样我们在投标阶段在做单价时，保证整价的情况下，降低 M7.5 浆砌片石单价，提高 C15 片石砼单价。并且在以后的时候过程中，将
6、这个变更项与项目管理人员沟通好，要他们朝这个方向努力。 （4）根据施工工序的先后，将工序靠前的支付项单价提高，工序在后的相应的降低单价，就如我们的桥梁施工，桩基的单价往上调，把桥面铺装及护栏的单价降低，这样使资金能尽快回笼。 2、施工阶段 （1）编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效
7、益。 （2）确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工4程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。 （3）抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。 （4）及时办理签证。由于工程工艺等的变
8、更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。 （5）加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的 70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。在保证质量的前提下，坚持“阳光采购” 、从“廉”采购，杜绝“灰色收入” ；特别是对在一个省份有好几个
9、项目的时候，总公司可以通过在这个省设立材料总监，将所有项目的材料统一采购，用量大与供应商协商，提高自己的市场竞争力。 5（6）利用业主想缩短工期，完成政治目的的心理，把单价高的工序时间短利润高的支付项取代单价低工序时间长的支付项，提高工程利润。3、竣工阶段 （1）提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点，这造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索
10、赔成功的可能性也比较大。 （2）加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。 （3）竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。 （4）加强应收帐款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，6力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。 结束语：工程项目成本管理关于到企业的扩大再生产，甚至关系到企业的生存，成本管理是每个管理人员都要在项目中时刻牢记的一条，并且将此运用到项目施工管理中去，提高企业的利润。
