1、1浅议 PMC 项目进度管理【摘要】随着 PMC 即项目管理承包(Project Management Contract)这一先进的管理模式的引入，在带来大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验的同时，如何应用好是关键。 【关键词】PMC 项目管理 进度管理 中图分类号：V217+.3 文献标识码：A 文章编号：在一系列大型、复杂的投资项目中，PMC 管理逐渐显得更加的重要，通过对 PMC 项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现 PMC 项目进度目标应采取的有效措施。一、PMC 管理的阶段划分及主要活动项（一）
2、EPC 如实实施关键 由于我国开展 EPC 总承包管理时间较短，由于 PMC 管理的项目与以往的 EPC 总承包项目有所不同， PMC 作为业主组织机构的延伸，在 EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各 EPC（或 EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。 （二）管理的关键活动每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC 在项目统筹级计划中
3、的主关键路径是：接收专利2技术包；授予基础设计合同；专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标；获得初步设计审批；完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包；完成+/-10%投资估算；定义执行阶段的招投标策略。第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC 或 EP+C 分包商资格预审及投标过程。第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。另外，在 FEL 阶段前 90 天应完成的关键任务是：确定 PMC 办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP 分包商招投标及授标。 二、PMC 管理中进度控制的特点 PMC 管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进
4、度控制具有以下诸多特点：（一）组织保障： 一体化的 PMC 组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有 FEL、EPC 项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。 （二）客户化的项目工作程序：PMC 在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和 PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行。 （三）全面性： 由项目阶段的划分可见 PMC 管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体
5、统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES 策略、质量策划、采购/施工/EPC 分包3商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分 FEL 阶段、EPC 实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。 （四）整体性：一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC 管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。 （五）多界面性： PMC 执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在 FEL 和
6、EPC 阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目 FEL 阶段初期由 PMC 核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System） ，并严格规定各级计划所涉及的 WBS 与Activity Code 的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即 PMC 通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。 （六）计划工具的集成化：集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在 P
7、MC 项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国 FLUOR 公司从QuickPlant 软件可以快速地生成 OptimEyes 三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为 P3 软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。 （七）风险区域的管理：PMC 通常认为4安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商
8、，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。三、影响 PMC 进度管理的因素 一是审批工作是项目在不同阶段（FEL 和 EPC）最大的进度风险之一；二是 PMC 管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。三是承担 PMC 管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。 四、采取有效措施确保实现 PMC 项目进度目标 （一）加强协调沟通： 保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一。 （二）协调政府关系： 在项目组织机构中
9、设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。 （三）预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现。 （四）尽早将 PMC 办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性，从 FEL 阶段转移至 EPC 阶段的5连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。 （五）管理技术措施：运用网络技术，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期） ，即：“对关
10、键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化” 。 （六）重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。 （七）在项目策划和实施过程中推行 E、P、C 深度交叉的管理理念。 （八）实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率 五、结束语 PMC 管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。通过 PMC 承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC 的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。 【参考资料】 1 政府投资项目管理模式与总承包管理实践 卢汝生等著 中国建筑工业出版社 2009 年 2 项目管理承包:PMC 理论与实践 刘家明等著人民邮电出版社2005 年 3 国际工程总承包项目管理査京民著 化学工业出版社 2006 年 6
