1、1设计研究院科研的性质及其组织管理摘要：设计研究院科研管理的模式是怎样的，如何提高管理水平，怎样在不断变化的社会经济环境中保持设计研究院的竞争力和活力?这一系列疑惑目前正深深困扰着众多设计研究院。本文就这些问题进行了探讨。 关键字：设计研究院；科研；组织形式；管理模式 中图分类号：F276.42 文献标识码：A 文章编号： 一、引言 兼顾设计项目与科研项目的设计研究院，在进行科研管理的时候首先要解决的就是其组织结构的问题，主要就是科研项目管理能力和生产能力的同步发展问题，以更好的适应市场发展的需求。目前我国各类设计研究院中广泛采用的组织结构模式主要有两种：专业模式和综合模式。所谓专业模式即是将
2、所有的生产资源按不同的专业进行划分，成立不同的专业室，管理本专业范围内的所有生产资源，在专业室之外成立院级职能部门，负责专业室之间的协调和科研管理资源的分配，各专业室在本专业范围内完成相应的生产和科研任务。综合模式则是将所有的专业合并到一个综合的部门去管理，由综合室作为院的二级单位，统筹分配室内的所有生产资源和科研管理资源，组织下属各专业人员完成生产和科研任务。就目前的实践来看，这两种模式都不是适合设计研究院发展2的最优组织模式，都存在着诸如科研项目管理能力和生产能力不能兼顾等缺陷。 其实，对于以设计和科研项目为中心的设计研究院来讲，要解决组织结构面临的问题，主要就是解决生产能力和科研项目管理
3、能力的同步发展问题，以更好的适应市场发展的需求。因此，建立基于科研项目管理的组织结构模式，实行真正意义上的科研项目管理，对设计研究院来讲是比较好的改革方向。宏观层面上来说，科研项目管理是以科研项目为对象的系统的管理方法，通过综合运用企业的各种资源，对科研项目进行高效的计划、组织、过程控制以及后评估，实现对科研项目的全过程动态管理。具体来说，科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检察评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全过程管理，其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研项目计划圆满完成、出成果、出人才、出效益，提高竞争力。 二、设计研究院现行组织形式及其缺陷
4、专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计研究院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计研究院的具体表现。 在专业模式下，专业生产资源提炼出的科研资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有科研项目的计划管理从编制科研计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院科研作业计划要3求完成本专业的科研任务。 在综合模式下，各专业生产资源提炼出的科研资源按各业务需要，分散配置到不同的科研项目组内，管理资源也根据各业务需要分散配置到科研项目组中，由各科研项目组给负责本组内所有
5、科研项目的计划管理，并由各项目组内的各专业科研资源完成自身的科研任务。由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。科研资源按专业集中配置，有利于形成具有各专业特色的科研成果，专业性较强；管理资源分散配置到各科研项目组，从理论上说，就是对各科研项目组进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工” ，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计研究院管理能力(包括科研管理能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计研究院而言，专业模式的优点在于其较高的专业，缺点在于科研管理专业性过强，专业局限性较大，科研管理研发水平较低；综合
6、模式的优缺点与专业模式相反：-科研管理各专业综合性强而专业性较低。 除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计研究院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。 解决措施 1、建立专业矩阵制结构和超矩阵制组织结构 科研项目管理的良好运行离不开所在的组织环境组织结构、收入分配和业绩考评体系等，为此，设计研究院需要对整体的组织结构和4相关制度进行变革。那设计研究院的科研项目管理之路该如何走呢?从组织结构设计来看，设计研究院可以选择的主要有以下三种科研项目管理模式。第一种是职能式组织结构，是相对比较传统的模式。设计研究院
7、通过职能部门对科研项目组加以管理，科研项目组必须按照职能部门的科研项目管理程序运作科研项目，科研项目间的沟通协调也需要通过职能部门实现，自主性和创造性体现相对不足。 第二种是矩阵式组织结构，可以分为弱矩阵模式、平衡矩阵模式和强矩阵模式三种。弱矩阵模式保持了较多的职能式组织特征，由各职能部门派协调人参加科研项目，参加者对本部门领导负责，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间或部门领导之间进行，科研项目负责人扮演总协调的角色;平衡矩阵模式在弱矩阵模式的基础上，指定一个项目负责人，负责项目的管理，其他部门派出参加项目的人员除了向本部门领导负责之外，还需向项目负责人负责，项目负责人能够在项目中充分体现管
8、理者的角色，有权利安排各部门派出参加项目人员的工作，有利于项目负责人对项目的全面平衡掌握，在一定程度上提高了科研项目的管理效率;强矩阵模式下一般会设置与职能部门平行的科研项目管理部，专门负责科研项目管理，项目负责人也由根据科研项目临时任命转化为常设的岗位，并且全部由科研项目管理部负责统一管理，这样，从组织上、人员上使科研项目管理得到了保证。 第三种是项目式组织结构，每个科研项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个科研项目目标所需的所有资源完全分配给这个科研项目，专职的科研项目负责人对科研项目组拥有完全的项目权力和行政权力，5项目式组织结构的设置能够迅速有效地对科研项目研发目标和预期成果的需要做
9、出反应，但缺点是各科研项目之间沟通协调成本较高，资源共享性较差，一般适用于多个相似科研项目的设计院以及长期的、大型的、重要的和复杂的科研项目。 2、建立信息化管理模式 （1）单位内部信息传输渠道的建立 信息化建立的根本宗旨就是通过网络平台进行信息的传输和吸收，通常包括软件、硬件以及相关维护升级的人才队伍三个方面的建立。 （2）信息化过程中硬件设施的建立 传统的信息化硬件包括立足于网络应用的各种终端设备，通常分为两大部分：一个是单位内部的中枢设备，其次是各个部门和检测人员可以应用的终端分支设备。这两大部分通俗的来讲就是服务器、个人的电脑和整体的机房。硬件设备是整个设计研究院科研管理信息化的建立基
10、础，院领导安排总工办和科管部负责统筹安排。具体的负责人首先要对科研的实际需求进行分析，找到重点建设领域和可以先进行简单建立、方便后续升级的领域，研究妥当之后进行资金的预估，形成可行性报告，由设计研究院的决策层进行研究，如果通过就要开始具体的落实工作。在硬件的施工过程中，负责部门要对施工过程进行监督，确保建设好的硬件设施可以满足本单位的需求。相关负责人要充分考虑到信息化建设的复杂性和与时俱进性，任何先进的设备都有可能在后续的应用过程中逐渐落伍，进行后期的维护。由此带来的成本往往是不固定的，建设负责人要和决策层以及财政部门进行充分沟通，为后续的维护升级奠定基6础，避免出现由于维护不当而导致设备失常
11、的现象。 （3）信息化过程中软件设施的建立 如果说硬件是信息化建设系统的骨骼，那么软件就是维持身体正常机能的血液。软件是信息化建设的应用平台，相关负责人在进行选择时主要从两个方面进行分析考虑：首先是软件的实用性；其次是资金预期。前期的硬件设施的建立往往会耗费大量的资金，因此在软件建设时要充分考虑单位内部的资金规划。相比较硬件而言，软件的维护周期更短，许多性能良好的软件都需要不断的在使用过程中进行维护，在选择时建设负责部门要和软件公司和网络公司做好后续维护升级的协定，防止后续成本的增加。和硬件一样，负责部门也要做好和单位内部各个部门之间的沟通工作，使其能够充分理解软件后期维护带来的繁琐。除此之外
12、，在进行软件建设时相关人员一定要对软件性能进行考评，使得软件的实用功能可以和设计研究院的科研工作内容能够更为完美的配合。总而言之，无论硬件还是软件，在进行相关的信息化建设时都要以设计研究院的科研工作内容作为最根本的出发点，达到功能的最大化开发。 （4）信息化人才队伍的建立 许多软件公司，尤其是外企软件公司，在进行信息化建设过程中其后续的维护收费累计起来要高于软件本身的价格，这对于设计研究院的科研产出效益是十分不利的。设计研究院科研管理流程一旦开始尝试管理的信息化建设，就要立刻建设一批技术过硬的信息化人才队伍。这些人才首先可以自行解决整个信息化系统中出现的小问题，避免由于不懂得相关的专业知识造成
13、整个单位的业务影响。其次在后期的维护中专业7人才可以帮助单位省去大量的成本。经过软件公司和网络公司的短期培训之后，这些专业性人才就能够掌握软件的维护办法，根据企业在不同时期的不同应用需求进行软件的升级或是改进。 四、结束语 综上所述，设计研究院要对自己的科研管理工作有一个清晰而且长远的定位，使得其组织管理形式可以最大化的适应科研管理工作的需求，让设计研究院的效益在科研信息的快速流通中不断得到提高。 参考文献： 1 毕桂蓉,贺英勤,李继峰等.加强信息化建设推动科研院工作快速发展J.中国计划生育学杂志,2008, 16(7):102-103. 2 马琳,李苗苗.科研档案管理信息化建设必要与发展策略分析J.才智,2012, (19):17-18.
