1、1施工企业推行责任成本管理存在的问题及对策摘要：施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。本文提出了责任成本管理工作中存在的主要问题，探讨了施工企业推行责任成本管理的对策。 关键词：施工企业责任成本管理问题对策 中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 在我国经济蓬勃发展的大背景下，各地施工企业也面临日益严峻的市场竞争。在机遇与挑战并存的环境中，施工企业应该全面推行责任成本管理方式，降低企业成本，提高企业经济效益。在这个管理
2、方式实施过程面临一些问题，可以通过增强全员责任成本管理意识、加强责任成本管理工作的执行力度、完善责任成本管理预算方案的制定及建立健全激励约束机制和奖惩措施等措施进行解决改进。 一、责任成本管理工作中存在的主要问题 1、认识不到位。推行项目责任成本管理后，项目的成本控制由过去的自发行为，转入科学化、规范化的管理轨道，这就使一些项目经理感到不适应：一是经验主义严重的项目经理，他们认为只要按传统的项目管理经验去抓，搞不搞成本管理对项目的经济效益影响不大，从而把上级要求的这项工作当成了一种额外的负担，应付了事。二是思想认识有2偏差的项目经理，认为规范的成本管理，削弱了自己的权力和利益，因此对规范的项目
3、责任成本管理操作模式执行不彻底, 造成部分项目成本管理工作仍在走形式。三是有少数项目经理错误地认为上级大力推行工程项目责任成本管理是尽可能多地收取费用，存在抵触情绪。 2、责任不明确，执行不到位。责任成本管理最重要的是各级责任主体、每个责任人的责任明确。在一些项目上, 施工企业虽然也制定了各种规章制度，出台了管理办法，测算了项目责任成本目标，但责任人不明确，如：(1)指挥部(分处)管项目部、项目部管工区, 权力不到位, 责任互相推, 互相扯皮；(2)即使实行项目管理的项目，项目经理对项目负盈不负亏，肩上无压力，对测定的成本目标执行不到位；从而造成没有对成本目标进行分解, 没有将各项指标具体落实
4、到每个责任部门、责任人，没有形成正常的、规范的工作流程，管理没有制度化。 3、施工方案优化不到位。责任成本控制办法的第一个控制办法即施工组织设计及施工方案优化办法，施工组织设计是项目进行施工准备和施工安排的纲领文件, 是项目组织资源及投入的依据，对重大项目实行施工方案预控和责任成本预控是确保工期安全质量的前提。个别重大项目对施工方案不重视，不按施工条件、施工队伍、现场条件工期要求编制符合现场实际的施工组织设计，而是图省事照投标施工组织应付差事，结果造成成本增加、投入加大。 4、责任追究不到位。近年来，个别小单位所干项目亏损不断，官司不断，形成以亏为荣的“文化” ，项目干亏是正常的, 不亏不正常
5、。究其原因是项目亏损没有对亏损原因进行分析，没有对造成项目亏损的责任3人进行追究，造成项目亏盈一个样，形成亏损成风。 二、施工企业推行责任成本管理的对策 1、建立项目责任成本管理体系 项目经理部是项目工程施工的组织领导机构，是项目管理的成本中心和利润中心，是实现各项经济技术指标的组织者。要使项目责任成本管理取得实效，项目部应建立以项目经理为首的责任成本管理体系，明确各岗位在责任成本管理中的分工与职责，并以文件的形式下达到各个岗位，使项目部所有人员清楚自己的责任和作用。 2、提高认识水平，全员参与责任成本管理 项目部管理人员的责任成本意识，特别是项目经理的成本意识是项目部搞好责任成本管理的关键。
6、项目经理和成本管理人员应对项目全体员工进行广泛的宣传和教育，使他们树立责任成本观念，提高责任成本意识，全员参与，充分发挥和调动员工责任成本管理的能动性和积极性。3、加强施工组织方案设计的优化 依据现有资料，对施工组织方案进行优化。施工组织方案是确立单位工程进度计划、施工组织方法、组织正常施工、保证施工安全的技术文件，是计算工程量、选套定额单价和计算有关费用的重要依据。科学合理的施工组织方案能增强科学性、预测性，是加强施工管理、有序地组织投标决策确定的，在技术上可能是先进的、可行的，但在经济上可能是不合理的。另外，在资源的配置上，施工企业的资金大都比较分散，新中标工程项目后必须重新优化配置企业现
7、有的资源。为此，工程中标4后，首要的工作是组织施工技术人员审核图纸、复核工程量，对中标工程的施工方案进行分析，根据工程的性质、水文地质资料、设计标准和图纸对施工中使用的设备、物资供应以及运输等各方面的因素，运用价值工程的原理，寻找可替代的因素来考虑如何因地制宜地编制最合理的施工组织方案。 4、把握责任成本控制的各个环节 （1）责任成本预测、责任成本计划环节的控制。一是进行责任成本预测，编制责任成本计划。按照确定的施工组织方案及责任预算编制方法，结合现场施工条件、技术难易程度、施工能力、施工方法，编制与施工现场实际情况相吻合的施工预算及项目责任成本。施工项目责任成本预测应根据工程项目的具体情况进
8、行分析，考虑各个方面的因素来预测制定。二是将责任预算指标进行分解，落实到各部门和责任人。编制出责任成本预算后，将责任成本控制计划目标按照单项、单位、分部、分项工程进行分解，并按人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等费用组成进行分劈。横向落实到项目部的各个部门，纵向落实到作业队、班组和岗位，明确责任，并与责任人签订包保协议，与各部门各岗位每个职工的工资及奖金收入挂钩，形成责任共负、风险共担的全员责任成本控制格局，使每个职工都参与成本管理。 （2）项目责任成本实施环节的控制。一是加强施工生产中的过程控制。在项目实施过程中，项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理
9、方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。项目部应根据责任成本的计划目标成本的控制要求，通过生产要5素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本支出；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制零星用工和固定费用的消耗；加强施工组织调度，避免因施工计划的不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、固定费用增加等等而使施工成本增加。二是按项目责任成本的组成抓住重点，实施动态控制。人工费的控制。人工费实行量价分离的原则，控制用工数量和确定用工单价。在用工单价确定的情况下，按责任分劈的人工预算数量严格进行控制，并将安全生产、文明施工以及零星用工按定额的一定比例（一般为 10%20%） 一起发包。材料
10、费的控制。材料费的控制按照量价分离的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理、修旧利废等手段以及控制施工质量、避免返工等，有效控制消耗。对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。各作业队只能在规定的限额用量范围内分期分批领用，需要超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领用。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据长期实际耗用，结合当期具体情况和节约要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续。材料价格主要由材料
11、采购部门在实施采购中予以控制。由于材料价格是由料款、运杂费、运输的合理损耗等组成，因此控制材料价格主要通过市场询价、货比三家、比价采购或招邀标采购等方式进行。对于能够形成批量的物资坚持批量采购降低采购成本。物资部门还要防止工程物资的丢失和由于保管不当造成物资变质不能使用而6造成的浪费。建立周转物资、小型机具、低值易耗品管理制度，对于使用不当造成的损坏或保管不当造成丢失的情况，责任人应按价赔偿。机械使用费的控制。机械使用费的控制主要由台班数量和台班单价两方面决定。为有效控制机械费支出，主要从以下几方面控制：合理安排生产，加强设备租赁计划，减少因安排不合理引起的设备闲置；加强机械设备的调度工作，尽
12、量避免窝工，提高现场设备的利用率；加强现场设备的维修保养，避免因不当使用造成机械设备的停滞；做好操作人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。现场经费的控制。现场经费在项目成本中占有一定比例，控制与核算较难把握。项目业务部门要按照施工预算或技术部门提供的控制计划严格控制，制定项目经费开支的标准与范围，制定并严格执行报销审批与考核程序，发挥各部门的职能作用，及时进行必要的控制核算，不断修正偏差，使其控制在计划范围内。 总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量，控制好成本。优质、高效地完成每一个项目。 参考文献： 1 曲秀丽.浅析施工企业项目成本管理J. 中国科技信息. 2009(23) 2 陶相新.浅谈施工企业如何加强责任成本管理J. 铁道工程企业管理. 2007(04) 73 贾秋生.浅谈施工企业项目成本控制J. 中共郑州市委党校学报. 2008(01)
