1、1业务团队管理的两重天案例一：2012 年底，某代理商的销售总监遇到了一个有些蹊跷的事情：他们代理的某品牌，业务增长持续稳定，得到了厂家高层的认可。但几天前品牌的营销总监通知他，原本属于他们代理的 3 个区域中，将有 1 个区域切换给当地的另一家代理商运作，希望他们配合厂家的规划，做好卖场和仓库的交接工作。问及其中的原由，该品牌区域业务经理并没有详细说明，只说是总部的统筹安排，希望通过此种做法能够让品牌在区域市场中进一步实现精耕细作。 代理商的老板听到这个事情，也很意外。要知道，他们与该品牌合作的时间超过了五年，最近两三年的业绩都非常好，不但市场占比和销售增幅高于品牌的全国平均水平，且自己的盈
2、利状况良好，还在经销商会议中获得厂家颁发的多个奖项。再说，以他与厂家高层的关系，如果切分市场，品牌的营销总监至少应该亲自打个招呼。所以他感到这背后应该有其它的原因，经验告诉他，这里面很可能有个别人暗箱操作的成分。 记得几年前，某品牌的业务经理也是通过切换代理商，将该品牌的业务转交给了以亲戚名义成立实际上却是自己控股的商户手里。想到这里，他认为，自己不能再吃这样的亏。但因为一时没有任何的证据，他也不能跟品牌的高层去“打小报告” 。于是，他让下属先按照品牌区域经理的要求，清点库存，并着手与新的代理商做卖场的前期交接工作。在2交接的过程中，他打听到了交接商户的具体名称，并通过工商部门的朋友详细调查了
3、该公司的背景。不出所料，这家公司的法人虽然是一个陌生人，但是经过多方调查，他得知，这个法人正是品牌区域经理的老朋友。后来，一个知道内情的人告诉他，这家公司是由品牌的区域经理与他在当地一个朋友共同出资成立的。运作的规划是，区域经理先利用自己手中的权利，协助新公司拿到代理权；市场运作步入正轨之后，区域经理可以跟厂家多申请扶持政策，站稳脚跟；接着是得到厂家总部的认可，区域经理利用职权打压区域内的其他商户，交出更多的区域，最终用三到五年的时间拿到该区域内最多的地盘，取代原有代理商。众所周知，因为品牌的行业知名度，一旦获得品牌的区域经营权就意味着获得长期稳定的收益。而一般没有资金和专业运营能力的代理商很
4、难获得经营权。最近两年，为了维护市场的稳定，品牌规定，切换一定规模的代理商需要营销总监或者总经理批准。在这样的背景下，区域经理为了一己私利，不择手段的暗箱操作可以说是煞费苦心。 拿到这些确凿的证据之后，该老板将情况与品牌的营销总监和总经理做了初步的沟通。品牌的总经理听到这个事情之后首先表示出的是错愕。因为这个区域经理在公司已经做了多年的区域业务管理工作，是从基层成长起来的业务人员，今年提升为管理多个区域的中高层管理人员，而且，在代理商中的口碑相当不错。令他不解的是，前几年该区域经理独立负责一个区域的时候都没有违规，为什么在升职之后却要铤而走险呢？ 品牌的总经理在处理区域经理之前，就这个问题与多
5、个业务人员和3代理商做了沟通，试图找到答案。最终他总结认为，之所以出现这种情况，首先是公司对业务团队的思想教育工作滞后。其次，是公司的薪酬体系滞后。第三，是监管制度的滞后。 近年来，随着市场竞争的激励，品牌之间市场竞争的达到了白热化程度。在这样的大环境下，厂家对于区域的管理，骨子里是一切为了销售服务的。对于业务人员的要求也是业绩第一，忽视了品牌文化和道德思想提高方面的宣讲和培训。公司高层与业务团队沟通的时候，大多数都是围绕着各种数据展开的，规模，增长率，市场占比等等，忽视了精神层面的建设。 科学合理的薪酬体系对于提高业务团队的积极性起到了至关重要的作用。其实，无论厂家的制度多么规范，都会有一些
6、想钻空子的人。最好的办法就是通过科学的薪酬，让那些业务人员打消危害公司制度的想法，该薪酬要让业务人员违规失去的东西比小动作获得的利益要多。该公司目前的薪酬制度还是五年前制定的，当时业务人员的薪酬处于比较有竞争力的水平。这几年，物价的上涨，生活成本大幅提高，业务人员获得的薪酬已经达到了一个临界点。另外，业务团队认为最不合理的是，该品牌针对业务团队的考核没有与销售业绩挂钩。最后，随着市场环境的复杂，越来越多的负面干扰因素侵入到了业务团队，而厂家的监管还是停滞在几年前的水平，如投诉机制，审批制度等。 今年初，该品牌出台了一系列针对净化业务团队的制度，从精神层面的培训教育到薪酬体系的改革到监管制度的信
7、息化等措施。 案例二：上午 10 点，某品牌的 80 后城市经理才睁开惺忪的双眼。4昨晚，因为打游戏太晚了；今天上午巡视终端的计划又要泡汤了，打开PAD，先看看微信有什么新消息；刷刷微博，看看网上今天的热点新闻。 手机响了，是上司打电话询问导购员培训安排的如何；快递员到了，昨天在网上团购的最新的电子产品送到了；对了，距离周末的促销只有2 天了，还没有跟卖场的采销人员做任何细节的沟通，看来，这次促销又要推迟了。不过，反正是销售的淡季，促销的效果也不是很好。 月底了，回款截止期也快到了，还是赶紧跟代理商的老板吃顿饭，否则这个季度的业绩又完不成了？眼前太多太多的工作，好像乱麻一样繁琐地交织在一起，要
8、一件一件处理，但就是提不起干劲！只能先约好女友晚上的饭局吧！ 谈到这样的业务人员，某品牌的销售部长一脸无奈。五年前，消极怠工的业务人员在团队中所占的比例很小，现在，社会的浮躁气氛充斥着团队：消极怠工的业务人员比比皆是，甚至大部分的基层人员都是这样的工作状态，缺乏责任心和上进心，严重影响了团队的工作效率。他们每天把大量的时间花在与工作无关的事情上：打游戏、刷微博、网购，等等，每天都在各种屏幕之间转换，唯一不上心的就是工作。以前用卫星定位的方式圈定业务人员的方式，在移动互联时代显然已经过时了。在缺乏有效的监管手段的情况下，基层年轻业务人员自我管理的能力极低，导致企业的各项执行力大幅下滑。这一现象已
9、经引起各企业高管和人力资源部的极大关注。随着业务团队的更新换代，80 后、90 后已经成了业务团队的主力军，尤其是基础业务人员，八成以上都是 80 后及少部分的 90 后。成长环境与思想观念与 70 后的巨大差异，使得年轻的业务5团队出现了新的问题，管理这些年轻的业务人员也就需要新的方法。 基层业务人员出身的荣事达小家电销售部郭部长介绍了荣事达小家电的一些经验，他们针对提高业务人员工作的自主性在监督指导上作出了一些工作思路及具体做法上的调整。 首先是目标分解，制定人性化的考核制度。现在社会环境非常复杂，年轻人的生活压力大，还有很多负面的东西在影响着基层业务人员的心态。尤其是市场环境不好，各品牌
10、的销售都不佳，如果还是一味地追问业绩的话，最终大家都被业绩压得麻痹了。这就需要公司不能只把业绩的压力压在业务人员的肩上，而是要从工作的方向上给予正确的指导，并构建业务人员、总部和经销商三方的结合体，大家各司其职，建立多方的沟通机制，让信息和目标的传递更快速、更透明、效率更高。 其次是压力传递。将辅助客户、销售目标等工作分解给总部的高层、基层业务人员和代理商，三方共同承担区域发展的大任，并用数字化明晰地分解给各部分。如每个人员按照年度总任务，月任务，甚至到每一天的任务，都明确地告知每个代理商和业务人员。目标细化和明确后，业务人员的动力强了，工作效率也提高了。 第三，打造多平台的无缝对接。以前，业
11、务人员只与销售部门对接，其他部门的信息并不了解。现在，通过信息手段，公司的销售部、商品部、市场部和售后部等都是互联互通的。这样大家不但相互增进了了解，也可以在工作上给予其他部门更多的支持。例如，市场部要定期与销售部对接，了解代理商的需求，调整自己的工作；商品部也要定期听取销售部门对于产品需求的反馈，并及时调整产品线。 6第四，是业务团队过程的管理。做销售工作，结果固然重要，但是我们还要看到导致结果的过程，而且，有了这些过程，结果往往是必然的。在强化过程管理的同时，荣事达在设计激励措施的时候也倾向于过程，过程考核占 70%，业绩结果只占 30%。通过加强过程管理，荣事达发现，原来业绩好的更好了，
12、原来业绩平平的有了提升，最关键的是市场的基础性工作扎实了。 还有一个需要厂家关注的现象，目前的代理商老板与业务人员的年龄差距大，存在代沟，导致沟通上不顺畅。现在的老板多数是 60 后和 70后，他们与 80 后有天然的代沟，在看问题的角度上，对市场的理解和做法上，甚至是价值观等方面都存在差异，不能顺畅地沟通，使得厂商的合作出现很多问题。这需要企业多给双方创造融合沟通、相互理解的机会，如组织座谈会等。 随着沟通和管理平台的增加，厂家管理透明度在持续增加，所以，业务人员的监管难度是在降低。同时，也要注意，业务人员大多远离厂家总部的核心，在监管上，厂家也要适度。任何一件事都有其两面性，厂家在放权的过程中，在衡量人和事的时候，要关注其对于企业核心利益的影响，对于整个市场的影响，对于整个团队的影响等。
