1、1学习学派视角下哈慈经营失败案例分析摘 要：战略管理中的学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。哈慈作为上世纪 90 年代末的知名保健品企业，短短十几年间从行业的龙头老大到创始人套现转让，其兴衰历程值得相关企业引以为戒，基于学习学派的视角主要从学习型组织、学习力和学习型领导三个方面分析了哈慈走向失败的原因。关键词：学习学派；学习型组织；学习力；学习型领导；经营失败 中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2013）24-0087-02 1 前言 哈慈是 20 世纪
2、90 年代国内数一数二的保健企业，其创始人郭立文用借来的两万块钱在地下室创办了哈慈。郭立文用短短几年的时间把哈慈这个别人看似短命的保健品行业，打造成为国内医疗保健品行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一。当时哈慈的产品如哈慈悲、五行针、V26、驱虫消食片等产品在市场风靡一时，在上市后的连续三年的时间，哈慈股份的每股收益以 0.6 元、0.45 元和 0.47 元，成为当时上市公司中为数不多的绩优股。而在 1998 年的上半年，哈慈也利2用电视购物销售的方式，创下了五行针销售日回款 1180 万元的记录，这一营销策划成为当时人们津津乐道的经典案例。同年，哈慈的净利润也达到 1.4
3、亿元。集团创始人郭立文更是在以资产 14.5 亿元荣登 2001 年福布斯内地富豪榜第 29 位。在哈慈前期迅猛发展的同时，郭立文也为哈慈选择了与其他保健品一样的道路多元化发展。从 1998 年开始，哈慈陆续进入保健品领域、制药领域、旅游领域、农业领域等，先后收购大小企业数十家，多元化投资数额达 7 亿元之多，而其中的成功者却寥寥无几，随着哈慈多元化步伐的不断扩大，其主打产品哈慈五行针在2001 年销售额也降到了 8100 万元，从此一蹶不振，更让人意外的是2002 年 11 月，郭立文将持有的哈慈集团所有的股份转让。 2 相关理论与文献回顾 战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长
4、远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理理论起源于 20 世纪的美国，1965 年，美国著名战略管理雪茄安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略 ，成为现代企业战略理论研究的起点。1972 年安索夫又发表了战略管理思想一文，正式提出了“战略管理”的概念，此后西方经济学界和管理学界诸多专家学者对企业战略管理理论进行了研究，不同的学者也将其划分为不同的学说和流派，其中最具影响的是加拿大管理学家亨利明茨伯格。他将战略管理分为师大流派，即设计学派、计划学派、认识学派、定位学派、企
5、业家学派、权利学派、学习学派、文化学派、3环境学派和结构学派。不同学派从不同的视角反映了战略管理的客观规律。 学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势
6、的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。 “战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。 ”学习学派认为传统战略构造方式，尤其是设计、计划和定位模式，仅仅是一种幻想，不能真正解决组织内发生的问题。 3 从学习学派角度分析哈慈集团经营失败的原因 郭立文把哈慈从两万元的一个小作坊在短短的 9 年时间发展到上市公司，堪称奇迹。但就是这样一个明星企业在短短两三年的时间就被转卖。学习学派强调学习，强调对变化的管理及通过变化来管理，认为战略是在学习的过程中形成的，这正是哈慈所或缺的。 3.1 学习型组织的缺失 学习型组织是一个不断创
7、新、进步的组织，在其中，大家得以不断4突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及共同学习如何学习。彼得圣吉认为，当今社会已经进入信息时代，企业要想在社会变革和市场经济大潮中立于不败之地，成为学习型的企业组织是个发展趋势。也就是说，每个企业必须具有比竞争对手学习得更快更好的能力，才能在竞争中处于优势。学习型组织必须要有良好的环境和气氛。 如上述所说，由于组织管理的不当，在组成团体的时候，人们会产生“习惯性防卫” ，这是组织学习的大敌。相对于等级权力控制型组织管理模式，学习型组织管理模式倡导开放的观念，积极进取的创业意识，谁重要谁正确就服从谁，
8、民主平等协商、合作共事、自觉自主自律。实现自我价值与共同愿景相一致，敢说真话实话。而哈慈属于典型的家族式公司，其主要部门的管理人员都由家族成员所掌控，组织架构形同虚设，公司的大小事更是由郭立文一人决定，股权分配上，郭氏三人完全掌控着哈慈集团，哈慈高管极少拥有公司的股权。这使得哈慈集团的员工才能很难实现全面的发挥，一方面，对于员工来说，没有相应的股权激励措施会打击他们的积极性。另一方面，在这个郭立文垄断所有大权的民营企业，员工的学习积极性被打消，无论怎么学习，怎么努力，哈慈的高管永远只会是嫡系出生。与此同时，没有一个良好的学习型组织进行交流，不同意见、思想的碰撞，束缚了哈慈创新的步伐。这种学习型
9、组织的确实从根本性导致了哈慈集团缺乏科学的分析论证，盲目进入不相关的领域企业如农业、旅游业等，不管公司资源是否适应和配套，不论新行业自身的特征和要求。不仅没能使哈慈在新领域里得到利润，5反而让自己原本的核心产业受到了牵连，利润节节下滑。 3.2 学习力的不足 （1）研发、营销管理的学习力不足。 哈慈从不依据市场的需求去研制和开发产品，哈慈仅仅依靠巨额的广告投入来吸引消费者眼球从而迅速实现销售，这就造成哈慈对技术不重视，投入不够，虽然有专门的产品研发机构，但哈慈研发产品并不是遵循以市场和消费者需求为出发点，以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则，从而也就不会形成有计划有目标地开发产品的有效
10、机制。企业的研发不足将导致毫无创新能力可言，更别提在行业立足了。哈慈这么大的集团只凭借郭立文自己的能力去找到消费者依赖喜欢的产品，然后再交由研发机构给出这些产品理论上的支持，再交由策划部门找出卖点和形成推广方案。这一系列毫无持久性的流程让哈慈产品研发机构的地位和作用是非常尴尬的，它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用，不能主动地去开发适应市场、引领消费者。仅仅依靠创始人的聪慧，是哈慈集团的一大软肋，而哈慈自己并没有认识到自己这方面的不足。 （2）原有核心竞争力的学习力不足。 核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从与
11、产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产6品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC 的数字技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。而哈慈在多元化的道路中，却忽视了其核心竞争力的培育。集团管理者总是在暗示自己，保健品行业是个短命行业，创始人郭立文也积极努力地想使哈慈摆脱保健品企业的标签，走上以制药业为主
12、营业务的永远朝阳的企业，盲目的扩张多元化、不注重核心竞争力的学习，不仅没让其在新的领域有所发展，也使得哈慈原有的优势减弱，以至于使其走上覆灭的道路。在 1999 年后哈慈集团的主营业务哈慈五行针出现了明显的下滑趋势，2000 年滑坡已经不可遏止的情况下，哈慈没有把资源产在企业核心竞争力的培育与提高上，重视企业的研发，开发出新的保健产品。哈慈在自己的定位上显然迷失了方向，什么都做却什么都做不好。消费者心目中，哈慈已不再是当初保健品的龙头，而是一个品牌方向模糊的企业。一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力。 （3）进入新领域后的学习力不足。 哈慈进入新领域后，其经营理念和机制、人才结构
13、等没有丝毫的创新，还是依靠创业时的营销“三板斧” ，即产品上市的前期策划、招商、广告投放。除此之外，哈慈既不擅长依据市场需求研制和开发产品，也不擅长产品的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务以及企业综合管理等。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，在很大程度上导致了7哈慈产品的大起大落。哈慈在初期的迅猛势头让郭立文盲目自信，他采取的收购方式是以低成本收购劣势资源，然后在投入巨额的成本自行扩张的方法，劣势的资源缺乏行业的专业性人才，同时不仅耽误时间也极大地拴住了哈慈的资金链，大量的资金耗费却造成了严重的亏损。但这一切并没有引起哈慈对这
14、些自己不熟悉领域的学习力的重视，而是用做保健品的原班人马和运作模式通吃毫无相关的新行业。这样水土不服的管理方式注定着哈慈非相关领域多元化的失败。 3.3 学习型领导的缺失 本身在原有保健品行业做得有声有色的管理人，在新的领域如旅游、农业等并不权威，这些跟随郭立文一起打下哈慈江山的前辈，魄力有目共睹，但与此同时他们也是综合素质不高与经验主义极其严重的干部，当他们率领的团队进入新的领域，还用着哈慈在保健品行业领域的一套措施来经营新的领域，结果可想而知。在本身收购的企业都是劣质资源无优秀管理人才可用的情况下，又不注重从相关的自己并不熟悉的领域引进人才。与此同时，家庭式的管理模式不仅制约着企业经营与决
15、策的所有环节，也使那些有心进入哈慈的优秀人才没了积极性，对于他们老说加入哈慈意味着绝对失去了职业经理人的权利、自由度和参与分红的机会。 参考文献 1玻得圣吉.第五项修炼M.上海：上海三联书店，1994. 2詹姆斯布莱恩奎因.企业应付变化的战略：逻辑渐进主义M.北京：世界图书出版公司，1987. 83伊戈尔安索夫.战略管理M.北京：机械工业出版社，2010. 4陈志宏.学习型组织、学习型领导、学习力J.技术经济与管理研究，2007， （5）. 5李青魁.试论创建学习型组织的基本路径J.人口与经济，2012. 6周建国.基于知识管理的学习型组织的构建研究J.经济纵横，2011， （11）. 7刘陶.关于创建学习型企业和培育学习型员工的探讨J.人口与经济，2012. 8杨建锋，姜雯昱.学习型组织影响因素整合研究J.江西社会科学，2012.
