1、1战略彰显哲学智慧万向的“长青”主要归功于没犯大错，归功于选择了“小步快跑，没有摔跤”的战略原则。 今天成功不等于明天成功，万向的战略选择都是为了增加价值，绝不是本本主义的，是随时根据市场变化而变化的。 企业在制定发展战略的过程中，最困难的还是对未来外部环境发展趋势的准确判断，尤其是政策变化所带来的各种影响。 鲁主席，这是您第三次接受我们的采访。您每次给我的印象都是非常朴实、真诚而又简单、充满智慧，尤其是您的笑容让我感到非常亲切。这次访谈的主题是“企业战略” ，所以首先想听听您总结的万向成为“常青树”的关键之处。 鲁冠球：万向能发展到今天，首先，是我们比较幸运，遇到了改革开放的好政策，如果没有
2、好政策，我们至今还在“唉声叹气，忍辱负重” ；其次，就是我们抓住了好机遇，根据自己的能力，量力而行，实事求是做了点事，选择了一条“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的发展方向。 万向过去几年的产业升级、兼并整合、多元化和国际化的顺利完成，主要归功于没犯错，我们只是选择了一条更加稳健低调和相对迂回的方式。40 多年来，万向小的失误很多，但从没犯过颠覆性的大失误，当然因为过于小心也导致失去了很多机会。比如说，万向从 20 世纪 60 年代2末就开始生产汽车零部件，当时比我们晚起步的企业，现在有的都在生产汽车了，而万向还没介入，可以说这个机会就失去了。另外，从 1999年开始，我们就已
3、经在研发电动汽车，但直到现在还没有大批量生产，研发了 10 年的产品还没有赚过钱，但今年总算在世博会上展现了一下，万向提供了 486 辆电动汽车的电传动系统。但是，现在国内外新能源汽车产业又热起来了，我们又将面临一次考验。 无论如何，我认为万向 40 多年来始终都在一步一个脚印地走，都在稳定持续地进步和发展。我们不去做超越自己能力的事，有多少能力办多少事。这就是我们自己总结出的“小步快跑，没有摔跤”的战略原则。另外，我认为今天成功不等于明天成功，现在不能说成功也不能说失败，要随着变化而变。万向的战略选择都是为了增加价值，绝不是本本主义的，是随时根据市场变化而变化的。如果一定要说什么是不变的，应
4、该是如影随形的危机感和风险意识，还有胜败亦然的平常心吧。 非常谦虚而又准确的总结。请问您本人如何理解企业战略？您认为企业战略与企业所在的地区、行业、规模有些什么关系？ 鲁冠球：我认为，任何企业都应该有自己的使命和愿景。企业是在这个使命的驱使下，在朝着自己的愿景目标不断前进的过程当中，对外部环境和自身特点进行系统分析和有效梳理，从而制定出符合企业实际的计划和措施，并将其执行落实好。而这些所确定的目标、所制定的措施和计划就是我所理解的“企业战略” 。 当然，企业所在地区、行业、规模等都是企业所处的外部环境。外3部环境因素对企业的战略制定至关重要，有时甚至是起到了决定性的作用。就以万向为例吧，当我们
5、进行汽车零部件投资项目实施地的选择时，就要考虑到当地的行业和政策环境。因为当地行业规模的大小、产业集中度的高低和政策环境等因素将对项目投资决策起到很大的作用，这些因素将影响到项目实施方面的采购渠道、运输成本、经营成本和市场等，这些都是决定项目成败的前提条件。 万向是否有书面的战略规划？战略规划是如何制定出来的？ 鲁冠球：万向有书面的战略规划，主要是五年的战略规划，因为万向的战略规划在战略周期的设定上与国家五年规划和汽车行业五年规划同步。 作为一家企业，万向的使命是“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣” ，万向要让顾客、员工、股东、社会“四满意” 。因此，在制定战略时
6、，以使命为引领，通过对外部各关键因素的分析，包括市场环境及竞争结构的分析，竞争对手分析及情报系统的建立，客户群细分及价值链分析，以及对自我能力的分析，清楚地认识到自己要干什么事，能干什么事，确定阶段性的目标是什么，从而制定相应的战略举措。 在整个战略制定的过程中，我们会广泛听取各公司、各部门负责人对公司产业发展方向、阶段性目标等方面的意见和建议，汇总评审以后再将目标要求下发并要求各公司、各部门制定相应的战略举措。整个战略制定过程实际上是一个从下到上、再从上到下的过程。 请问您在经营企业过程中是否请过“外脑”来参与企业战略的制定？4您认为效果怎么样？ 鲁冠球：借用苏轼的七绝题西林壁中两句“不识庐
7、山真面目，只缘身在此山中” 。因此，我们在战略制定的过程中，也会邀请外面的专业机构和专业人士，让他们参与进来，主要是邀请一些科研机构的专家，来帮我们“提问题、挑毛病” ，以他们的眼光来看待万向发展的经历、面临的客观环境、形成的优势资源、存在的主要问题、可以采取的解决问题的方法方式，以一个“局外人”的身份来看待万向的昨天、今天和明天，使“万向人”能接触更多的新的思维方式、新的处事方法，效果非常明显。 有不少企业家反映，当前中国企业所处的外部环境变化太快，不确定的因素太多，企业在制定战略时困难很大，请问在这方面有什么经验可以分享？ 鲁冠球：的确，企业在制定发展战略的过程中，最困难的还是对未来外部环
8、境发展趋势的准确判断，尤其是政策变化所带来的各种影响。 经验谈不上。我是这样理解，虽然目前企业的外部环境变化非常快，不确定因素很多，但我们认为汽车行业总的发展趋势是不变的，特别是国家提出“大力发展节能与新能源汽车，加快推进节能与新能源汽车的产业化进程” ，我们认为这既是有效应对能源和环境挑战、实现中国汽车产业可持续发展的必然选择，也是把握战略机遇、缩短与先进国家差距、实现汽车产业跨越式发展的重要举措。 为此，万向也确定了在未来十年要做的重要事情之一就是“坚持发展新能源，抢占制高点” 。当然在面对瞬息万变的外部环境、诸多不确定5因素的时候，我们在长期战略目标不变的情况下，也采取了“战略计划的三年
9、滚动发展” 、 “年度经营计划的制定和落实” 、 “制定具体战略举措”等新的方法。 这些非常实用。请问从您创办企业至今，经常会碰到的难题有什么？ 鲁冠球：一定有。我现在想得最多的还是企业如何发展，钱该往哪里投，产业发展的方向等问题。其实归根结底还是如何运用国家政策的问题，但国家政策往往又是最难把握的。 比如说，温总理说去年是最困难的一年，今年是最复杂的一年，我就会猜想明年会不会是又困难又复杂的一年。所以，我时常会充满危机感，于是只有多学习、多交流、多看文件，我总感觉知识不够用，时间不够用。 中国企业家调查系统的调查显示，近四分之三的企业家认同“执行战略比制定战略要难得多”这一说法，您是否同意？
10、您认为怎样才能保证企业战略持续有效地落实与执行？ 鲁冠球：我非常同意。执行战略确实比制定战略要难得多，难就难在战略实施过程中外部环境的不断变化，是在战略制定时所不能完全预料到的。 如何保证企业战略持续有效地落实与执行，我觉得关键是要做到以下几点：一是围绕企业愿景，要制定符合企业实际的、可操作性强的战略举措，细化具体计划；二是要做好绩效预测，检验阶段性的战略实施结果有没有达到预想的目的，如果偏离了原定目标，那么分析出偏离的原因是什么；三是要建立合理的战略调整机制，进行战略反思，在没有6达到预期的阶段性目标时调整战略措施。这样通过对战略进行有效管理，来保证企业战略持续有效地落实与执行。 关于同行业
11、竞争性，万向一直采取的是“向上合作、向下协作、中间竞争”的策略。 万向未来的目标不仅是要让更多的万向产品成为世界名牌，更是要让企业成为世界名牌企业。 您认为企业家在制定企业战略的过程中起到了怎样的作用？企业家的个人人格和价值取向对企业战略有什么影响？企业文化对企业的战略有什么影响？ 鲁冠球：上帝是按照自己的形象造人的。同样，企业家的思想，特别是创业型企业家的思想是形成企业宗旨和使命的基础。因此，企业家在企业战略制定过程中，其实是起到了引领企业发展方向的作用。企业家的人格和价值观直接影响着企业文化的沉淀，而所谓的企业文化，诚信、品德固然是其中的内容，但实际上企业文化的核心是一个公司真正的管理手段
12、及方法，是一个在履行使命、达成使命过程中自然形成的结果，这才是真正意义上企业文化的主体，它与战略管理是相辅相成的。 请问您认为目前万向的核心竞争力和最大的竞争优势是什么？您如何看待万向的竞争对手以及同行业企业之间的恶性竞争？ 鲁冠球：目前万向最大的竞争优势是资源的整合能力。其实汽车零部件行业企业之间的恶性竞争，很大一部分还是低成本制造的价格竞争。关于同行业竞争性，万向一直采取的是“向上合作、向下协作、中间竞争”的策略。 7向上合作，就是要与跨国公司合作，引进先进的研发技术、管理理念、生产方式，结合我们自身实际，取长补短。对此，我们实施了“走出去、引进来”战略；向下合作，就是利用一切可利用的社会
13、资源，我们自己抓终端、抓核心、抓总产成品，对于一些社会上已经能做的、成熟的又具有价格优势的产品和工艺，通过外协、外加工等方式，合理利用社会资源，而不是与他们进行低价格的竞争。 请问万向在国际化战略方面有哪些经验和教训？未来万向的国际化战略又是怎样的？ 鲁冠球：回顾万向“走出去”的历程，应该说从 20 世纪 80 年代开始先后经历了“产品走出去一人员走出去一企业走出去”三个阶段。 长期以来，万向的国际化战略目标都是在集团整体目标确定的前提下建立的，是服务于和服从于集团整体的战略目标的。我们在 1994 年开始构筑“走出去”海外经营战略的实施平台，以万向美国公司作为海外经营战略实施的核心，在把产品
14、行销全球的同时，先后在 8 个国家建立了 20 多家分公司，并与国际化接轨进行公司运作，实施本土化经营策略，做到了人员、资本、管理和技术等方面的本土化。 通过海外经营战略的实施，通过对全球资源的合理配置，万向在几个方面取得了显著的成效：一是国际化经营水平获得提高；二是自主创新能力得到提升；三是树立了良好的企业形象和国际社会效应。但是我们还是应该看到，在全球化的背景下，产品、设备、技术等硬实力这些有形的东西越来越容易趋于一致，而品牌、文化、价值理念等软实力这些无形的东西产生的效益差距越来越大。 8为此，万向未来的国际化战略要学习借鉴国际一流企业的运作思维，通过学人之长来补己之短，博采众长，不断增
15、强软实力，尤其是品牌价值的培育和经营。应该说，万向未来的目标不仅是要让更多的万向产品成为世界名牌，更是要让企业成为世界名牌企业。 管理的最高境界是和谐，这对促进企业活力有着非常重要的作用。 我做决定之前非常小心，万向有很多事情可做，不用争，慢慢来。 要想做好一项正确的决策，一定要牺牲、一定要付出、一定要真诚、一定要全身心全时间投入。 从您创办企业至今，万向已经历了创业、生存、成长、起飞等各个发展阶段，其间有什么令您印象深刻的事？战略在其中起了怎样的作用？鲁冠球：万向真正开始有书面的战略规划是在“九五”期间，而从万向 1969 年创业始到“九五”之前的这段时间的发展轨迹，之所以能够清晰地展现在我
16、们眼前，主要是缘自对这段时期的总结，归纳起来讲可以概括表述为一句话：“奋斗十年添个零” 。 前面的 3 个十年，虽然没有明确“奋斗十年添个零”的战略目标，但实际上我们做到了；第 4 个十年，虽然遭遇了国际金融危机，但我们仍超额完成了任务。第 4 次完成“奋斗十年添个零”的目标，是大家共同努力的结果，当然，这也是我们制定了符合企业发展的战略，并成功实施战略的缘故。 令我最记忆犹新的是在 20 世纪 90 年代中期，我们发现当时国际上汽车工业发达国家的汽车零部件采购模式很有特点，有一种介于整车厂9与零部件一级供应商之间的供货平台，我们暂称之为“零级供应商” 。“零级供应商”通过零部件自制或采购并组
17、装成系统模块，向整车厂供货，这种供货方式既帮助整车厂解决了供应商管理上的难题，又向整车厂保证了及时供货的需要，零级供应商与整车厂不光是供方和需方的关系，而是形成了一种战略伙伴关系。 我们受此启发，想在国内也推行模块化供货的模式。经过大量调研和讨论，结合万向汽车零部件产业自身具有的制造、研发优势，我们决定在全国各大整车厂附近建设模块化工厂，为整车厂及时供货和提供服务。模块化工厂作为万向汽车零部件主机配套的前沿阵地，真正起到了“两个代表”的作用，对外它代表万向汽车零部件的 30 多家专业工厂，显示出强大的整体制造、研发能力；对内它又代表了整车厂的配套业务需求，作为一个集成供货平台，带动了万向汽车零
18、部件系列产品进入主机配套市场。 万向模块化工厂战略从“九五”后期开始一直执行到现在，目前我们已经在全国各地建成了十家模块化工厂，为当地整车厂及周边市场提供产品和服务，做到了汽车“整零” （整车和零部件）企业的双赢，也推进了万向“奋斗十年添个零”这一目标的实现。 刚刚您提到了这场席卷全球的金融危机，记得 2008 年我们在北京“两会” （即全国人民代表大会和中国人民政治协商会议）上简单聊过，您说万向受到了不小的影响。请问万向都做了哪些调整？从目前看，这样的调整起到了什么效果？ 鲁冠球：是的，国际金融危机对我们的影响非常明显，主要体现在两个方面：一是出口订单大幅下降；二是汇率影响。 10面对这种情
19、况，我们主要做了两件事：一是企业通过内部自查，对一些风险大的、杠杆比例高的金融衍生品做切割；对企业担保等进行自查，降低潜在风险。二是围绕战略主线进行投资项目的调整，可投可不投的项目一律不投，有利于产业升级发展的项目要加快投资。通过以上措施的实施，汽车零部件产业到 2009 年第二季度已经走出低谷，第三季度实现了增长，到 2009 年年底，整个集团实现了第 4 个“奋斗十年添个零”的目标，日创利润达到 1，000 万元，年收入最高的员工，其收入也达到 1，000 万元/年。 祝贺您非常顺利地渡过了这场经济危机。我还记得您曾经说“企业最可怕的就是人心涣散” 。请问您如何提升企业的凝聚力？这对促进企
20、业活力有什么作用？ 鲁冠球：是的，我认为管理的最高境界是和谐，这对促进企业活力有着非常重要的作用，同时万向也会真诚地对待每一个员工。 企业在最困难的时期，曾经 6 个月发不出工资，我们的全体员工照样同心同德、共渡难关；当 2008 年金融危机来临时，面对出口欧美的汽车零部件订单突然问大幅下降，我们的工人从原来的 6 天工作制，减少到一周只工作 3 天，当时员工情绪非常低落，积极性也受到很大打击。这时，我们及时地提出了“三不措施”：不裁员、不降薪、不减福利，积极安排员工调休、旅游、培训等。到了 2009 年下半年，形势快速恢复的时候，员工们都自觉自愿地加班加点，特别是为了完成“世博会”所需的动力电池供应，员工们更是放弃了一年当中最重要的“除夕”来加班生产。
