1、电网企业中的人力资源问题浅析电网企业作为中央控股的大型国有企业一方面要置身于激烈的市场经济竞争环境中去，一方面还要肩负着维护国家能源安全，保障社会经济稳定发展的社会责任。这也就导致其人力资源问题具有特殊性和艰巨性。而电网企业的人力资源管理水平的高低也直接决定着企业是否可以在市场经济竞争和肩负社会责任上担负起双重角色。对现有的问题进行分析研究和深入探讨是为了有效的解决问题进而提升企业的人力资源管理水平。 一、人力资源管理的认识存在偏差 电网企业中的人力资源管理是由人事管理转变而来，在转变的过程中继承了大量人事管理的思维方式和方法手段，并没有上升到人力资源管理的宏观高度上去。现代人力资源管理是认识
2、员工，尊重员工，把员工当作资源去合理开发，并且把员工的个人愿景与企业的兴旺发展有机结合起来。当前，在人力资源管理认识上的偏差主要表现在两个方面： 其一，是在实际的工作中由于对人力资源或人力资本的特性、作用和影响力的认识不足与不科学，因而目前电网企业对人力资源的开发和管理仍然采用的是一些粗放式的、传统经验型的管理方式，还大量的使用和贯穿着传统的人事管理模式与方法。 其二是改革开放以来随着西方当代人力资源管理理念的引入，对我们传统的人事管理给予了较大的冲击，但是，如果只是一味的借鉴所谓“国外的” 、 “先进的” 、 “权威的”管理模式与方法，而不是结合自身的情况，在工作中探索出符合电网企业现状的管
3、理方式并在实际工作中加以应用和推广，那就失去了改革开放的本质，也就失去了自主创新的动力，也就没有坚持走中国特色。其实管理的模式和方法本无好坏之分，适合自己的，符合自身发展情况的才是最好的。 二、人力资源规划与企业实际情况脱节 人力资源规划是企业开展人力资源管理工作的前提和基础。新员工的招聘，老员工的退休，员工的升迁与晋升，都是需要与企业的实际情况相结合起来的。电网企业人力资源管理中对于岗位需求的分析不到位，对于各部门、岗位，人员调动、人员需求的了解不充分，没有把企业战略与企业招聘用人结合起来，出现了用人不规范，人岗不匹配、同工不同酬，有人无事做，有事无人做的情况还相当严重，这种情况不仅大量存在
4、，而且造成了人力资本的许多浪费。 以供电公司为例：每一个供电公司中最基础的组成部分是供电营业所，由各个区域划分的供电营业所为其所管辖区域居民提供供用电服务。而营业所是从一个个班组构建的，它不仅是最小的组织单位，而且是最直接面向客户的群体，营业所内的部门设置为“一室五班” ，它们分别是：主任室、营业班、抄收班、结算班、稽检班、装表班。在这看似严谨的组织构造中，其实也隐含着人员工作分配不均，工作辛劳程度不同而收入水平并无差别等等现象。如何打破这种现状是电网企业人力资源管理着力需要考虑的问题。 三、人力资源开发形式单一 培训、座谈交流等是人力资源开发的可靠途径，我国电力企业在人力资源开发上必须顺应新
5、时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段和模式。以培训为例，我国现有电力企业人员培训方式较为单一，各类培训班通常是遵循讲授这一传统的授课方式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他实践性的、科学性的培训手段；在培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更忽视了心理素质的训练。由于培训形式枯燥单调，重理论、不重实践，忽视电力企业人员的年龄、心理特征，造成培训效率低、培训成果小。此外，参加培训的人员往往理论脱离实践，不能很好地联系到实际的管理和生产的过程中去。 四、人力资源管理中考核、评价系统的不合理 考核、评价是人力资源管理中的重要任务。他可以将帮助管理者了解组织人力资
6、源管理中存在的问题和缺陷，根据考核结果采取一系列的解决办法和应对措施。但由于我国目前电网企业对于考核、评价的认识不足、目的不明确，只是将考核评价作为奖惩员工的依据，并没有发挥人力资源管理中考核、评价的真正作用。 由于职位分类线条过粗，电力企业制定的考核标准各不相同，导致考核标准不规范、不明确、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式，失去指导作用。 另一方面，在电网企业人员考评的具体实施过程中，很多地方没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多电网企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯
7、上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。 五、电网企业中人力资源管理工作改进措施 1、宏观战略把握到具体计划制定 从宏观上把握电网企业人力资源管理发展的脉络，将人力资源管理与企业发展战略结合起来。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支撑和推动作用。人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。这也就要求，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定相应的人力资源发展战略。 企业还要做好每年的人力资源管理计划。年度人力
8、资源计划应根据企业的长、中、短期战略目标所规定的重要指标，其中不乏结合企业生产经营的新形势以及企业发展的新要求，制定出相应的人力资源执行计划，及时调整发展规划中的某些数据，切实把年度目标任务和企业的宏观发展战略有机的结合起来。真正做到人力资源管理与企业战略发展的紧密结合、分步实施、逐年推进、互相促进。 2、从岗位分析入手，打好人力资源管理基础。 “磨刀不误砍柴工” ，从最基础的人力资源管理工作岗位分析入手，打好人力资源管理的基础。工作分析是企业人力资源管理的重中之重，更是开展一系列人力资源管理工作的大前提。之前谈到的电网企业中人力资管理中存在的人岗不匹配、招聘目的不清晰、人才结构不合理、人力资
9、本浪费、考核不系统不科学等问题都可以从岗位分析上找到原因。岗位分析应遵循实事求是的原则，相同的岗位在不同的部门，不同的企业，不同的地域都应该存在着差异性。毕竟组织的运作形式不会也不应该是千篇一律的。而当前电力企业中的岗位分析大多采用的是借鉴、照搬、引用等的方式，内容陈乏、空洞、单一，无法体现出岗位工作的特殊性和重要性，也就无法根据岗位分析相应的实施好人员招聘的选拔、员工工作的绩效考核、员工培训的组织开展等人力资源管理工作。3、从观念改变到制度变革 电网企业要真正形成“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发与管理，积极实施人才强企战略。必须牢固树立“人才资源是企业的第一资源” 、 “人力资源
10、开发利用是第一要务”的新人才观。 当务之急是人力资源管理制度的创新，电网企业应从以下几个环节着手制度创新：改革干部人事制度，实现企业从业人员的资格化、职业化和社会化；改革分配制度，建立起真正有效的激励机制和绩效管理机制；建立和完善一套适合不同层次、不同素质的人才开发使用机制；高度重视人才培训工作，积极开发利用现有的人力资源；在借鉴国外先进的管理理念的基础上结合自身情况制定出具有电力企业特点的管理制度。4、推行职业生涯管理，重视企业文化 “以人为本”管理思想的关键就是将员工的个人发展与企业的发展有机的结合起来。企业注重员工的培养，员工再用自身的发展促进企业的发展。电网企业要推行职业生涯管理制度，
11、通过培训等方式对员工的职业生涯进行再设计，帮助员工实现转岗、换岗、轮岗，使员工在工作中调整自我、发现自我，最大限度地发挥才能；另一方面，企业要为人才提供良好的学习氛围、创造舒适的工作环境。高度重视员工的职业培训和终身教育工作并作为企业的发展战略之一。 企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化是企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。加强电力企业文化的建设具有现实性和迫切性。怎样通过企业文化所倡导的企业核心价值观潜移默化到企业内部员工的自身行为中去，以使员工行为符合企业发展的预期目标，因此拥有坚实的文化基础对于电力企业的人力
12、资源管理建设显得尤为重要，例如管理团队的合作精神和团队精神、更广泛的员工自我评测氛围，这样的氛围能使员工时刻审视自身的工作表现，也能使他们更愿意承担工作中的风险。通过大力加强企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围，以增进员工对企业的归属感和向心力，从而增强企业的凝聚力和战斗力。 总之，在新形势下，电网企业的人力资源管理环境和要求已经发生了重大变化，我们只有转变以往人事管理遗留下来的旧观念，牢固树立起科学的发展观，贯穿人本管理的新理念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，结合企业自身情况，在工作中创新管理方法才能使人力资源管理上升到新的高度，帮助企业健康发展。作为一项长远的系统工程，电网企业中的人力资源管理还有许多深层次的矛盾和问题需要逐步解决，随着人力资源管理理念的提升，随着电网企业改革的不断深入，电网企业的人力资源管理，一定能在不断解决问题的过程中探索出适合自己企业发展需要的管理制度、手段和方法。
