1、论降低检修工程成本的途径与措施【摘要】：单机容量为 600MW 的火电机组正在迅速成为火力发电的主力机组，单机容量为 1000MW 机组的火电机组在国内也已经投运多台，这些新建大容量火电机组也相继进入检修周期。检修项目管理做为一项基本单位，强化其成本管理显得尤其重要。 【关键词】：检修工程 降低成本途径措施 中图分类号：TK228 文献标识码： A 【引言】：检修过程中如何降低成本，提高单位工程效益，是我们在检修管理过程必须做而且必须做好的一项工作。本文结合陡河电力检修公司对外检修的工作经验，浅谈下降低检修工程成本的途径与措施。 一、检修工程的特点：与建筑安装工程相比，检修工程具有独特性。建筑
2、安装工程是按图纸的设计，一步一步、一项一项地施工，既不能漏掉图纸中的任何一项，也不能在图纸以外加任何其它的东西，即建安工程的项目范围是固定的，是预先设计好的。而机组检修工程则只是在开始检修之前，有一个大致的工作范围，在检修过程中还要根据检修设备的实际情况和工程的进展不断调整和增删检修项目。建安工程是从无到有全新的建造过程。检修工程是在已有的设备基础上进行维护和检修。建安工程是产品的生产过程，而检修工程是在产品的使用过程中对其进行的维护，所以两者的性质是不一样的。建安工程是把分部分项工程叠加起来，成为一个完整的体系和统一的整体，而检修工程则进行必要的维护和更新，然后再把这些部件组装起来。建安工程
3、有明确统一地项目划分，相同项目具有同质性；检修工程的项目划分比较困难，且相同的设备，每次检修具体情况存在一定的差别，有时甚至存在质的差别，检修同一设备，每一次检修的情况都有可能不同，不同的设备之间更没有可比性。 二、降低检修工程成本的途径 2.1 坚持以检修准备阶段做为降低成本的切入点。加强检修工程投标管理，增加工程收入。首先要深入研究招标文件及合同内容，对招标文件中每个关键点做好记录、分析。在工程投标过程中时应充分考虑可能发生的各项费用及风险，并将其全部纳入到工程投标报价中，也就是说凡是条件允许的，要做到点滴不漏，以保证投标工程的效益最大化。 2.2 从图纸入手，积极提出修改意见。图纸是由设
4、计单位按照要求和项目所在地自然地理条件设计的，施工单位在项目建设过程中必须按图施工，但图纸设计往往由设计人员的主观意图决定，这便给施工单位提出难题。 2.3 把合同中的“开口”项，作为增加工程收入的重要方面。在检修过程中一定要“挖潜增效” ，即对于合同以外的检修项目一定要先通过甲方签证后再实施，这样做既能保证工程整体的进度，又能增加工程收入。三.控制检修工程成本的措施 3.1 重点把检修阶段做为降低施工项目成本的突破口。首先，制定先进的检修方案，落实技术组织措施。施工组织设计是组织指导检修工作的全面技术性文件。优化施工组织设计是取得较好的经济效益的前提条件。方案的优化能最有效的降低成本，而方案
5、的失误可能造成无法挽回的浪费和损失。检修方案主要包括四项内容：检修方法的确定、检修用具的选择、检修顺序的安排和各检修单位的组织与协调。各机组类型和容量不同，工期就会不同，所需机具也不同，检修方案也会有差异，所以发生的费用也会不同。因此，选择正确的检修方案是降低成本的关键所在。其次，及时办理由于检修方案变更、现场签证工作。由于计划、检修和现场设备要求等种种原因，检修变更是在项目检修过程中经常发生的事情，由于工程量的变化，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而影响费用。 3.2 做好检修成本分析工作，把成本管理引入到项目管理中。 对于企业内部的成本管理而言，成本管理的目标不再是追求短期利润
6、最大化，而是应定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，公司内部的成本管理，已经发展到人工费的成本控制；从深度上看，公司内部的成本管理，已从传统的成本管理发展到提高劳动效率的管理即精益生产的管理，我们在检修工程中不是削减成本，而是要实施成本低减。 检修工程成本构成，在进行分析过程中我们通常采用的是因素分析法，将总费用进行分解。 检修总成本=人工费+材料费+机械费+间接费用； 其中人工费=工作量工资+补助+对外发包工程人工费用； 材料费=直接材料费+运费+加工费； 机械费=人工运输费用+机械运输费用+现场运输费用+燃油+过桥费+修理费； 间接费用=住宿费用+办公费+通讯费+劳保费用+工具用具
7、使用费+现场管理费+利润+税金； 以我们参与的国内一台 600MW 机组 A 级检修工程为例，各项费用分布如下： 从图中各项费用分布来看，人工费用和分包费（人工费）用占总费用的 59%，所以在成本控制中一定要把人的因素放在第一位，加强人员现场管理，提高全员劳动生产率。 3.3 优化施工组织设计，组织均衡施工。检修时间分为作业时间和无附加值的作业时间，提高工作效率就是要消灭浪费，减少无附加值的时间，提高纯作业时间，每个职工都要全身心地投入到工作中去，我们经常提到标准化管理，我们认为在检修工作中也要推行标准化作业，我们要在管理中把核电的管理模式真正引入到检修工作中，走计划、作业、工序三步曲。 实行
8、少人化管理。在现在的对外检修中，我们完全依靠延长职工的劳动时间，加班加点完成检修内容。有时职工从心里和身体上都会感到疲惫，少人化是指在完成规定的检修项目的同时，在不降低生产效率的前提下，建立起增人减人都能进行的管理模式，实行少人化管理的真正目的在于适应检修项目的变化，迅速变更作业现场的人员人数的能力，逐着 600MW 机组检修设备和性能熟悉程度的不断积累和认识，我们可以尝试少人管理。加强岗位轮换培训。实行少人管理最重要的前提是要培养一岗多能的的复合型人才，专业间人员岗位的互相轮换，把每次检修都当成一次培训锻炼队伍的机会，让每个参与检修的人员开阔视野。 3.4 加强分包费用管理。对于检修过程中的
9、配合用工和特殊工作如架子、保温工作，这几年通行的做法是整块外包出去，随着人工费的上涨，这部分费用在整个检修过程中所占的比例也出现了水涨船高的局面。所以在实际工作中要做好这些人员的“储备”工作。对所有竣工项目，项目经理和各专业组长要从分别从工程质量、进度、安全、经济等情况对参与检修的施工单位进行评定、分析、整理，并且把结果做为下一次评标的因素。从 2011 年开始尝试着与施工单位签定了长期框架配合用工合同，在种程度上缓解了检修过程中的找人难的问题，但是，工程造价却总是居高不下，认为框架合同签了就可以高枕无忧了，其实在框架合同中我们一定要争取主动，不能让框架合同成我们用工中的“枷锁” 。 附表：2
10、009-2012 年架子工、保温工费用趋势图 3.5 控制成本，杜绝浪费；这里所指的浪费比通常所指的浪费理念要广泛、深刻地多。一是指不切实际的追求所谓的高品质，在检修过程中不能产生价值的工作都是浪费；二是即使创造了价值，但所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 3.6 严格履行工程程序；对所有的外包工程必须经过招标程序，尤其是对外检修过程中的特殊性，对外检修的地区由于经济水平等条件存在差距，所以人工费单价地存在着一定差距。不断扩大邀请招标单位，不断吸纳新的具有相应工程施工承包资质的企业参与投标，通过招标、提高所有参与投标单位的竞争意识、服务意识。 3.7 深化项目经理负责制；现在公司
11、推行的项目经理负责制，只是把人工费用的分配权和使用权交给项目经理。下一步要逐步把机械费（集装箱运输费用、人员运输费用）消耗性材料及住宿费用全部交由项目经理运作的模式。 【结语】：在检修市场竞争愈加激烈的今天，材料、人工费持续上涨，检修投标报价却一降再降，企业利润空间日渐减少，让公司承受着巨大的成本压力和生存危机，公司生产的目的不仅仅是谋求生存及长久的发展，而且要承担社会责任的同时向顾客提供价值的同时，不断满足员工不断增长的物质和文化需求。所以，在实践中不仅要实施生产成本低减，而且在其他所有领域都要实施成本管理，增加企业的核心竞争力，企业的发展如逆水行舟，不进则退，发现问题，持续改善，循序渐进地实施成本管理才能不断地提供利润与资源，为公司的发展提供不竭的动力。
