1、论目标成本进行房产成本控制摘要：随着社会主义市场经济的发展,如何降低成本以吸引顾客提高销售及增加利润,一直是企业所关心的问题。为有效地对内外动态环境做出反应，培育长期竞争优势，企业必须站在战略的高度上对各个子系统加强管理。无论采取成本领先战略、产品差异化战略还是目标集聚化战略，成本的降低都是其本质所在。而成本管理模式的选择对企业的成本降低尤为重要。 关键词：成本理论成本控制目标 中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号： 1. 用目标成本法在房地产中进行成本控制 目标成本管理应有如下五步法。这五个步骤分别是：制定目标成本、明确岗位职责、跟踪执行、各环节成本费用管理、业绩评估。 1
2、.1.制定目标 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数” ，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划” ，其结果导致“走一步看一步” 、 “拍脑袋做决策” ，成本失控就不足为奇了。 1.2 明确岗位职责责任成本体系 1.2.1 责任成本范围 “责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标
3、成本的结构体系息息相关。简单的说， “责任范围”的集合应该来自“成本结构树” 。 1.2.2 作业过程管理 从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理” 。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。 1.3 跟踪执行动态成本法 动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。 1.3.1 全动态成本 动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整
4、个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？ 1.3.2 实现动态成本的测算一个中心，三条主线 动态成本=合同性成本非合同性成本待发生成本。三条主线：“动态成本” 、 “实际发生成本” 、 “实付成本” 。 “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。 1.3.3 成本管理系统管理目标成本/动态成本的重要工具 动态成
5、本整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。 2.各环节成本费用管理 2.1 土地成本管理 我单位在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略： 第一是旧城改造地块 积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。 第二是其它发展商转让（挂牌交易）的地块 在地理位置、区位环境状况、项
6、目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷） ；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。 第三是公开招投标或拍卖地块 加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。 2.2 前期费用管理 前期费用（约占项目总成本的 2-3%左右） ，主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准） 。 设计结
7、果决定了工程造价的 85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的 2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。 2.3 工程成本管理 第一是项目前期。在项目前期（项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等） ，根据设计的深度，以及过往工程建设经验数据、市场价格因素，结合项目市
8、场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。 第二是成本控制目标。成本控制目标一旦确定，成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合具体化的成本控制指标对工程分包和材料选用有指导作用。 第三是工程分包和材料采购。在工程分包和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。各分包工程均编制标底，作为报价评议的重要依据。同时，加强分包商管理工作，完善投标单位的资格预审、考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收各类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。 第四是加强对投标单位的议标制度。加
9、强对投标单位的议标制度。 第五是充分进行建材市场调研。充分进行建材市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息，厂家单位，以充分协助设计部门进行设计、选样、封样，并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代，降低工程成本。 第六是设计图纸、材料样板提早开始研究。设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。 第七是完善设计变更。完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点，因为大部分的施工图纸发生变更修改时，一般无法借助于货比三家的方式确定造价。只能是以独家协商议价的方式进
10、行落实。这必然会带来成本的增加。 3.营销成本管理 营销成本（约占项目总成本的 5-8%左右） ，主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。 第一是建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。 第二是完善营销成本管理的招标体系。 3.1 管理成本控制 管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。 3.2 财务成本管理 依据项目可行性研究报告 、 项目发展计划 、 年度现金流量预算 ，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资
11、金成本。 4.业绩评估 制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。 在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据” 、 “动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库” 。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。 “成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。 5. 总结 “省钱就是赚钱！” 。谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优，目标成本法通过在我公司进行应用，经过实践，目标成本法运行情况较好，企业的成本得到有效的控制，利润也有很大的提高。 参考文献： 1吴欧.成本会计百科全书.当代中国出版社.2004 年版 2齐国友编.工程项目管理应用.机械工业出版社.2007 年 3侯龙文.侯岩等编. 现代全面预算管理/现代工商管理文库
