1、浅谈房地产的成本控制摘要:目前房地产行业在我国得到了快速的发展。作为房地产开发企业，房地产工程开发管理对企业的经济效益、工程质量有着重要的影响。房地产开发工程的成本控制及管理是房地产开发企业管理工作的重点，如何以科学的房地产开发工程管理工作来，提高工程成本控制成为了现代工程项目管理企业面临的首要问题，房地产企业只有将成本降低至房产的行业平均水平之下，与其他房产公司拉开距离才可能具有竞争优势，从而进行不降价竞争，提高单位利润率并进而提高整个企业的总利润水平和投资回报率。本文针对如何做好房产开发项目的成本控制和管理进行了阐述。 关键词：房地产开发； 成本控制原则； 成本控制管理 中图分类号： F2
2、93 文献标识码： A 文章编号： 引言 在目前国家宏观调控及保障房大规模建设时代的到来，引发房地产市场上的新一轮洗牌，企业要想在房地产市场上立足及发展，就要有足够的企业利润，企业利润很大程度上取决于企业的成本管理水平。 如何实行成本管控是每个成本人员必须思考的问题，经过摸索，我们也有一套行之有效的成本管理方法，首先由两条主线： 1房地产企业成本控制的原则 成本控制的过程就是房地产企业通过运用科学的管理和组织方法使人、材、机的组合不断优化进而用最小的成本来实现最好的效果。为做好成本控制必须要坚持以下原则: 1.1 房地产企业应遵循节约的原则 节约就是施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基
3、本原则。但是必须明确的是节约绝对不是消极的限制与不合理的费用削减，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常通过科学的评估，以优化施工方案。 1.2 房地产企业应遵循全面控制的原则 全员控制和全过程控制：全员控制是指成本控制涉及组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本，关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。全过程成本控制是指成本的发生涉及项目整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。 1.3 房地产企业应遵循动态控制的原则 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，
4、所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机等投入到施工过程中，全程收集和实时更新成本发生的实际值，并与目标值相比较，测算衡量执行效果，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。 1.4 房地产企业应遵循目标控制的原则 目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解到具体的组织或个人。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，以便于可以将任务分派到个人，做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖惩分明。 2.目标成本的管理工作 2.1 成本策划 完成产品定位之后，方案设计之前，由
5、成本审算部依据定位报告，结合拿地阶段设定的项目营运指标进行成本策划，开发四项费用成本=预期售价-预计的利润-土地成本，以产品定位报告为依据测算成本，把测算的成本与四项费用可用成本对比，验算定位报告是否可行，如定位报告不可行，则调整产品定位，通过成本策划解决目标成本的合理性问题，强调用好每分钱，好钢用在刀刃上，省钱及挣钱的策略，通过策划，合理设置目标成本，为后期的成本控制打好基础。 如采用价值工程的管理方式通过最小的费用换取产品各种有效功能的实现，如景观和精装修作为客户敏感性成本，房产公司在这两块要舍得投入，同时结构性成本客户不敏感，可以根据集团已实施的产品，进行总结，进行限额设计，如对标准层钢
6、筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下室钢筋含量、地下室车位面积、软硬景比例的限额设计，通过优化结构性成本，将不敏感的成本节省下来，投入到客户愿意买单的地方。 2.2 定位阶段目标成本 、方案阶段目标成本、施工图阶段目标成本 根据各阶段的图纸编制各阶段目标成本，原则上每个版本之间的差异不超过 3%，在定位阶段根据项目不同的物业形态进行设计指标限额控制，通过 PMO 的形式进行控制，指导设计，从而从源头上控制成本。 。 施工图阶段目标成本为最终执行版本，是指导营销定价和财务盈利预测的依据，因此在施工图阶段与总包进行施工图核对，将影响建安成本较大的费用尽早闭口，减少风险。 合约规划管理
7、工作： 合约规划是目标成本和动态成本的纽带，是采购计划和资金计划编制的依据，能有效指导和约束采购业务的实施。合约规划需要成本、购、工程、设计等职能部门参加，通过合约规划编制，采购部将整个项目事先规划有多少类、多少个合同、每个合同的范围、采购方式、标段划分、样板房及非样板房的合同等，通过合约规划将核算型的目标成本转化为可控制的合同。 围绕着目标成本管理和合约规划管理工作，采取几个措施： （1）责任成本分解 将目标成本进行分解，各职能部门各司其职，将目标成本分解到财务、营销、配套、设计、工程、成本、采购部门，做到人人肩上有指标，全员参与成本控制。 （2）动态成本管理 为了有效控制成本，每月实行动态
8、成本回顾，在项目公司实行月度成本报告与动态成本回顾会议制度，建立成本预警与跳闸机制，明确成本超预警成本指标、强控指标后的措施方案，分析成本变化的原因，通过动态成本与目标成本的差异比较，分析差异具体原因，采取具体措施。（3）合约采购管理 合约采购管理是执行目标成本的业务环节，根据合约规划，编制采购计划，为提高效率，集团开发实用的标准招标文件、供应商管理、招标采购管理办法等实用的模版，企业在快速发展，因此要提高项目运营的效率、产品的品质，因此供应商是企业快速崛起的内驱力。专业的供应商不但能保证项目的产品质量，还直接或间接的影响这个项目的成本，因此对于采购部来说，供应商的管理占有举足轻重的地位，选择
9、优质的供应商是企业不断降低成本、创造利润的重要手段之一。 （4）批发价拿货，降低采购成本。 对于标准化程度高、市场竞争大、采购金额高的产品（如开关插座） ，集团汇总各地区公司的采购需求、提高采购集中度的方式获得更多的议价权，从供应商那里获得远低于市场的批发价，降低采购成本。针对供方能力要求高、实施难度大、金额高的产品和服务（如电梯） ，可采取长期合作的方式，与供应商签订战略合作协议，在保证质量的同事，也能极大的减少采购成本的支出，通过战略，供应商提前介入设计，减少沟通成本。 2.3 深化合作，降低管理成本 在与供应商长期合作中，企业持续优化合作模式，逐步建立起相互间的信任关系，培养企业的同路人
10、，极大地减少管理精力和投入，如与企业合作的智能化建立战略合作关系，供应商在企业项目定位时，利用自身的专业优势，帮企业建立匹配的产品定位，从而降低企业的成本。 加强供应商管理，建立集团供应商库，通过过程履约评估，用好供应商，建立沟通机制，及时与供应商沟通，倾听供应商的意见，改善管理。 2.4 编制资金计划 在每年初的时候，编制全集团的资金计划，每个月都编制月度资金计划，从而控制现金流量、提高资金使用率。 2.5 成本后评估 项目竣工后，在相关合同结算完成约 90%时启动成本后评估工作，提炼各项技术经济指标，总结项目经验和教训，形成知识沉淀，为后续项目提供经验。 3.结语 总之,我们只要加强责任心,做好成本控制，为了有效控制成本，采取各种成本控制措施，做到严控目标成本，在过程中做到无规划不合同、做到无计划不付款，每月实行动态成本回顾，在项目公司实行月度成本报告与动态成本回顾会议制度，在项目执行过程中，及时总结，形成案例，有效控制成本。
