1、浅谈公路工程施工成本管理与控制摘要：随着市场经济的不断发展，公路工程建筑行业的竞争日益激烈，企业要想在激烈竞争中立于不败之地，就必须不断提升自身的管理水平，加强成本管理与控制，获取利润，为企业的发展注入新鲜血液，增强企业的竞争力。本文笔者结合 PDCA 循环管理体系简要的谈一谈对公路工程施工成本管理与控制的看法和认识。 关键词：公路工程 成本管理与控制 前期策划 动态管理改进 中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号： 引言：工程施工成本管理与控制就是在成本形成的过程中，通过运用科学的管理方法，对生产经营过程中所消耗的各种资源及费用进行组织、管理、控制、跟踪分析与考核，及时纠正可能发
2、生和已经发生的偏差，把各项费用控制在目标成本的范围内，以保证成本目标的实现。PDCA 即“策划（Plan）执行（Do）检查（Check）改进（Action） ”循环管理体系是一种科学的管理模式，成本管理与控制过程中运用 PDCA循环管理方法，可以有效的控制各种资源的消耗，及时纠正偏差，达到降低成本的目的。 1、前期策划，建立科学的成本管理目标（Plan） 建立科学的成本管理目标是成本控制的基础和前提，只有明确了目标才能制定相应的控制计划，用以指导项目实施过程中各种资源的投入，做到有的放矢，使消耗控制在合理范围内。确立成本目标是项目进场之初的一项重要任务，它不只是受单一条件的影响，而是受到地方环
3、境、地理条件、项目管理模式、工程的施工方案、施工组织等多方面因素的制约。要想建立一个科学合理的成本目标，就必须通过前期策划，对影响项目成本的各种因素进行认真的调查和分析，掌握最贴近工程实际的信息，用以指导建立成本目标工作。前期策划的主要工作有如下几个方面： 1.1.发挥部门联动性，组织技术人员对设计图纸及工程量清单进行审核，分析项目的特点和难点，对整个工程进行 WBS 分解，按照规格型号提取和汇总项目的材料总量，分析清单中潜在的亏损点的赢利点。 1.2.广泛开展市场调查，其中主要包括材料货源及材料单价的调查、机械租赁市场及租赁费用的调查、当地工资水平的调查及地方环境的调查等，为项目的成本预测提
4、供价格依据。 1.3.执行专业化模块式管理，从公司层面组织成立专业化的专家组，参与和指导项目部进行施工方案制定、施工组织设计、施工计划编排和项目的成本测算，确定成本管理及控制目标，编制成本控制计划。 2.项目实施阶段的成本控制和动态管理（Do） 项目实施阶段的成本管理和控制是成本控制计划的具体执行阶段，也是决定成本管理目标是否能够实现的关键，项目部必须提高全员的成本意识，从劳务、材料、机械、质量、进度与安全管理等多方面加强成本管理与控制。 2.1.加强劳务分包成本控制。 2.1.1.协作队伍的选择 协作队伍的选择对项目实施过程中的工程质量、工程进度、施工安全、施工成本、经营风险都具有直接的、重
5、要的影响。在协作队伍选择时，须从资质、信誉、施工业绩、人员配置、技术水平、垫资能力、抗风险能力等多方面综合审查，最终通过竞争报价选定实力雄厚、报价合理、信誉良好、履约能力强的优秀协作队伍。 2.1.2.加强对分包队伍人员、设备的动态管理，充分了解队伍资源的实际投入情况，估算其施工成本，防止无理索赔及补偿要求。 2.1.3.及时进行合同交底，使相关部门及现场管理人员充分理解合同内容，分清双方的责权划分避免项目资源浪费或因缺乏记录使本应由分包队伍承担的费用由项目部承担。 2.1.4.不断优化施工方案和施工组织，根据整体施工计划和实际进度，及时调整阶段计划，合理安排资源投入，努力做到流水化施工，提高
6、工作效率，避免资源浪费，从而降低成本。 2.1.5.加强临建、施工辅助设施等设计图纸以外工程及计日工的管理。 2.1.6.加强结算管理，做到多人核算，确保结算准确。 2.1.7.建立合理的阶段性考核与奖罚制度，将现场技术员及相关部门的考核与分包队伍的考核联系在一起，促进项目部管理人员与分包队伍的配合，提高现场管理水平和工作效率，从而加快施工进度，降低成本。 2.2.材料成本控制 2.2.1.材料供应商的选择 材料成本在工程成本中所占比重最大，所以材料供应商的选择对成本控制具有重要影响。选择供应商时，首先应通过多种渠道进行询价，对材料的市场价格进行充分的了解，同时遵循以下原则： （1） 、综合考
7、察各供应商供货来源、供货渠道、供货能力及其资信情况，确保货源及材料质量的可靠性。 （2） 、尽量选择厂家订购，或选择直接从厂家供货的供货商，避免材料经过多次转售而价格虚增。 （3） 、尽量选择距离施工现场较近的货源，降低材料的运输费用。 （4） 、对大宗材料进行公开招标，发挥市场竞争机制，在报价中选择合理低价。 2.2.2.项目资金紧张时，选择性增加供应商数量，分散资金压力，避免供货渠道单一，造成材料商在关键时期停止供货，或是坐地起价，致使现场停工或材料价格大幅上涨。 2.2.3.严格执行计划采购制度，根据材料总量，设定进货控制点。现场技术员根据施工安排，提前做好材料采购计划，标明详细的使用部
8、位和计划数量，经工程或合同主管部门审核、项目经理审批后由材料部按计划采购。避免盲目进货造成长期占用资金和进货不及时影响现场施工的现象发生。 2.2.4.收料时执行检斤与检尺相结合的验收制度。对于砂石料，签订材料合同时应设定含水量的控制标准，收料时由试验室测算材料含水量，若含水量超标，应扣除超出部分重量。 2.2.5.严格执行限额领料制度，根据不同材料及结构部位合理确定损耗系数，定期盘点库存，核算材料消耗情况，超限额部分应及时在中期结算中扣除，提醒协作队伍对损耗过大的原因进行分析，采取有效措施控制损耗数量，避免在最终结算一次性扣除的金额过大，责任认定难度大，分包队伍扯皮，给项目造成不必要的损失。
9、 2.2.6.砼材料以拌合站出料单与过磅单相结合的方法进行对比验收，砼到达现场后必须要求分包队伍的现场负责人予以签认，若分包队伍对材料质量或数量有异议，须当场提出并及时调整，避免结算时扣超方费用或出现质量缺陷时分包队伍推卸责任。 2.2.7.若因施工需要，各分包队伍之间需要相互调配材料，必须经过项目部现场负责人或材料部门协调调配，并及时在材料部办理调配手续，不可由协作队伍私自调配。 2.2.8.加强对材料理论用量和实际用量的核算，若损耗过大，及时组织相关人员查找原因，采取有效措施，降低损耗。 2.3.机械成本控制 由于机械租赁市场的单价相对透明，控制机械成本的投入，关键在于合理安排施工，提高机
10、械使用效率，做好机械日常检修、保养，避免设备空转造成燃油浪费和因设备故障影响施工。 填写机械使用记录时，应详细填写使用地点、工作内容及工作时间，因为机械使用记录中有部分台班（或台时）应由分包队伍承担，若记录不清，很难计算扣款数量。 2.4.质量成本控制 质量成本可分为质量预防、鉴定费用和工程质量不合格所造成的损失两部分，其中质量预防、鉴定费用主要包括质量保证方案策划、评估费用、培训费用、改进费用和试验费用等；工程质量不合格所造成的损失主要包括停工损失费、缺陷修复费、罚款、返工费、复检费用、信誉等级降低损失等。 在项目实施过程中，应增加质量预防和鉴定成本的投入，避免质量事故发生，一旦出现质量事故
11、，返工代价非常高，而且还会影响施工进度，甚至造成企业信誉等级降低，给项目和企业带来严重损失。工程质量受材料质量、施工方案、技术人员技术水平、分包队伍技术水平、工人操作水平等多种因素影响，项目应多方面加强质量控制。 2.5.进度成本控制 加快施工进度，必然需要增加资源投入，比如增加施工队伍或作业班人数，增加模板、脚手架、工字钢、方木等周转性材料数量、增加各种大型设备数量、加大预制场规模或增加预制场数量等，从而导致分包单价提高、周转材费用增加、设备进出场费用增加、临建费用投入过大等，所以施工过程中应根据工期倒排，合理安排施工计划，避免由于施工组织不合理造成前期进度缓慢，后期为抢工期而增加成本投入。
12、 2.6.安全成本控制 安全成本可分为两部分：控制成本，即为了保证安全健康发生的费用，主要包括安全管理费、培训费、设施费、保险费、检查费等。故障成本，即未达到安全生产而造成的损失，主要包括安全事故处理费、停工损失费、罚款、诉讼费、赔偿费等。在施工过程中，发生安全事故所造成的故障成本将远远大于控制成本，所以项目应保障控制成本的投入，提高安全意识，采取有效措施防止安全事故的发生，避免故障成本的投入。 3.跟踪分析与考核，不断改进提高管理水平（Check、Do） 3.1.定期进行成本核算，与前期的成本计划进行对比，分析差异，及时调整，如果成本投入过大，必须查找原因，及时采取措施控制成本的投入。 3.2.加强定额测算，根据现场施工情况测算出贴近实际的消耗量定额，积累有价值的数据，为后续工程成本控制提供可靠保障。 参考文献： 1杜晓荣 陆庆春 张颖,成本管理与控制,北京交通大学出版社,2007.8 2张宝岭 高树林 ,施工项目成本管理与控制,机械工业出版社,2009.4 作者介绍：丁伟，男， 1985 年 10 月出生，大学本科，助理工程师。
