1、机电设备公司绩效考核 【 行业属性 】 机电设备制造 【 企业背景 】 某公司是一家集研发、生产、销售于一体的中型机电设备有限公司，员工 200 多人，年销售额8000万元左右。 2004年，该公司邀请我公司为其建立人力资源管理平台。 【 现状分析 】 柏明顿公司顾问团队通过调查发现： 1该公司的绩效考核成绩分布异常，经常有超过 60的员工考核得满分。而实际上，员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样便混淆了员工自我评价的标准，使他们失去了提升绩效的动力。 2个人绩效高低与实得奖金没有关系，不论员 工干好干坏，奖金都是一个样。员工普遍抱怨考核只是一种形式，没有任何实际意义。
2、3考核的结果不能说明任何问题，无法用来改善员工绩效。 【 解决策略 】 为此，我公司顾问团队以该公司研发部门为解剖的“麻雀”，为其确定了以下解决策略： 1设置考核指标的最高目标值、考核目标值和最低目标值三种目标值，超过考核目标值可以得到高于该考评项目配分的分数。目标值的确定根据公司的历史状况、公司管理层的期望和行业中的标杆企业情况而定。 2采用强迫分配的办法，根据部门业绩等级，决定部门内员工的绩效考核等级分布。 3将绩效考核 的结果与员工收入的一定比例挂钩。 4培训该公司员工正确运用绩效考核结果 (如培训绩效面谈的技巧 )，以提升员工的工作技能，改善员工绩效。 【 实施效果 】 最高目标值、考
3、核目标值和最低目标值三种目标值的设定，解决了考核分数偏高的问题；配合强迫分配的办法，合理拉开了员工绩效考核成绩的差距；将绩效考核结果与员工收入合理挂钩，增加了员工对绩效考核成绩的重视程度，激励员工改善自己的工作绩效；通过绩效考核方法的培训，帮助员工学会分析和解决问题，改善和提升自己的绩效。 【 组织结构 】 第材料科长 变更发放员 材料认可人员 资料组长 跟单资料管理员 规格书制作员 铭牌制作员 基数制作员 设计科长 设计组组长 设计科文员 设计组设计员 试制组长 试制员 研发部 十三章 机电设备公司绩效考核 【 行业属性 】 机电设备制造 【 企业背景 】 某公司是一家集研发、生产、销售于一
4、体的中型机电设备有限公司，员工 200 多人，年销售额8000万元左右。 2004年，该公司邀请我公司为其建立人力资源管理平台。 【 现状分析 】 柏明顿公司顾问团队通过调查发现： 1该公司的绩效考核成绩分布异常，经常有超过 60的员工考核得满分。而实际上，员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样便混淆了员工自我评价的标准，使他们失去了提升绩效的动力。 2个人绩效高 低与实得奖金没有关系，不论员工干好干坏，奖金都是一个样。员工普遍抱怨考核只是一种形式，没有任何实际意义。 3考核的结果不能说明任何问题，无法用来改善员工绩效。 【 解决策略 】 为此，我公司顾问团队以该公司研发部
5、门为解剖的“麻雀”，为其确定了以下解决策略： 1设置考核指标的最高目标值、考核目标值和最低目标值三种目标值，超过考核目标值可以得到高于该考评项目配分的分数。目标值的确定根据公司的历史状况、公司管理层的期望和行业中的标杆企业情况而定。 2采用强迫分配的办法，根据部门业绩等级，决定部门内员工的绩效考 核等级分布。 3将绩效考核的结果与员工收入的一定比例挂钩。 4培训该公司员工正确运用绩效考核结果 (如培训绩效面谈的技巧 )，以提升员工的工作技能，改善员工绩效。 【 实施效果 】 最高目标值、考核目标值和最低目标值三种目标值的设定，解决了考核分数偏高的问题；配合强迫分配的办法，合理拉开了员工绩效考核
6、成绩的差距；将绩效考核结果与员工收入合理挂钩，增加了员工对绩效考核成绩的重视程度，激励员工改善自己的工作绩效；通过绩效考核方法的培训，帮助员工学会分析和解决问题，改善和提升自己的绩效。 【 组织结构 】 材料科长 变更发放员 材料认可人员 资料组长 跟单资料管理员 规格书制作员 铭牌制作员 基数制作员 设计科长 设计组组长 设计科文员 设计组设计员 试制组长 试制员 研发部 研发部 -材料组长绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指 标 配 分 数据 来源 周 期 项 目名称 计 算方式 项 目界定 最高指 标 考核指 标 最低指 标 1 样 品按时 完成率 样 品按 时 完成率 =按 时完成
7、样 品款数 计 划完成 样 品 总 款数 100 完成：在 产 品安全部、销 售部下达的 样 品通知 单 共同确定的交 样时间 内完成 (统计 数据为带铭 牌的 样 品 ) 99 95 90 10 销 售部 设计员 月 2 样 品 开发 合格率 (只 统计带铭牌 样 品 ) 样 品 开发 合格率 =客 户检验 合 格的 样 品款数送交客 户 的 样 品 总 款数 100 合格：以客 户对样 品 检验 合格 为 准 (包含 预 估价格 10 )(不合格只 统计 因 铭 牌原因引起的 样 品数 ) 100 99 95 5 销 售部 设计员 月 3 技 术资 料及 时 、准确 性 出 现 第一次投
8、诉 扣 5分，出 现 第二次投 诉 本项 得分 为 20 分，出 现 第三次投 诉 本 项为 零分 技 术资 料： 经过 最 终认可的工程 蓝图 、材料 认可 报 告、物料 编码 准确录 入、 标 准 规 格中的 铭牌 图纸 及 时 ： 样 品 铭 牌与 样 品同 时 出台，其他资 料需在 产 品上 线 前到位准确：以 PIE 部、 销售部、 产 品安全部未向PIE投 诉为 准 0次 60 及 时 ：计 划部准确：PIE 部制造部品管部 月 4 材料 标准化完成及 时性 第一次不及 时 ，扣 10分，第二次不及 时 ，本项 得分 为 0，未出 现 不及 时 ，得 25 分 及 时 ：以月工作
9、计 划相 关 内容 为 准完成：以相 关 部 门评 估并 经总 裁最后 认 可 为 准 总 裁根据完成状况评 分 25 总 裁 月 研发部一材料认可人员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核 指标 最低指标 l 认可资料及时、准确性 第一次被投诉扣 5 分，第二次被投诉扣 30分，第三次 被投诉本项得分为 O 认可资料：经过审核的认可报告、签署的留样样品及时：与样品同时出台、在订单到来前认可报告需完成准确：以销售部、制造部、质管部未向 PIE投诉为准 O次 35 及时：计划部准确：。 PIE部、销售部、质管部 月 2
10、材料认可完成的及时、准确性 第一次被投诉扣 5 分，第二次被投诉扣 20分，第三次被投诉本项得分为 O 及时：满足销售部订单确定的交样，来订单之前材料认可报告需完成准确：以销售部、制造部、品管部没有投诉为准 0次 65 及时：计划部准确：销售部、品管、 PIE部 月 研发部一变更发放员绩 效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核指标 最低指标 1 设计变更送签、发放及时率 完成的及时率：及时完成的设计变更单数计划完成的设计变更单总数 100 按要求时间或以设计变更单中共同确定的时间内完成为准 100 98 96 50 变
11、更拟制单位 月 2 设计变更修改规格书的及时性 每延迟一次扣 5 分，延迟两次扣完本项配分，未延迟得 36 分 以销售部未投诉为准 O次 30 销售部 月 3 文件资料保存完整性 每发现丢失或损坏一份扣 5分，最多扣 lO分 以技术资料目录为准 O份 10 相关 人员 月 4 技术图纸咬文控中心及时性 每延迟一次扣 5 分，延迟两次扣完本项配分，未延迟得 12 分 以材料组未投诉为准 O次 10 材料组 月 研发部一跟单资料管理员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 1 跟踪及时率 跟踪及时率 =
12、及时到料的下单数计划跟踪的下单总数 100 不及时：延期交料和到期未交料而未及时 跟踪反馈 100 97 92 50 相关 人员 月 2 新产品接单发放规格书及时性 每延期一次扣 5 分，延期两次扣完本顼配分，未延期得 18 分 以计划部、基数制作员投诉超时属实为准 (接订单 20 分钟内完成为及时 ) 0次 15 计划部基数制作员 月 3 新产品合同评审及时性 每延期一次扣 5 分，发现两次扣完本项配分，未延期得 12 分 以计划部投诉超时属实为准 0份 10 计划部 月 4 产品规格书保存完整性 每发现丢失或损坏一份扣 5 分，发现两次扣完本项配分，未发现得 18分 以客户承认书目录为准
13、O次 15 相关 人员 月 5 产品型号编写及时性 每延期一份扣 5 分，延期两次扣完本项配分，未延期得 12 分 以产品设计员投诉超时属实为准 0次 10 产品设计员 月 研发部一规格书制作员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 l 产品规格书完成的及时率 完成的及时率 =及时完成的产品规格书数计划完成的产品规格书总数 100 在要求时间内完成为及时 100 97 92 70 设计员 月 2 产 品规格书准确性 第一次被投诉扣 5 分，被投诉两次扣完得 36分分，未被投诉 以 PIE、销售未投诉
14、为准 O次 30 PIE部销售部 月 研发部一基数制作员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 l 产品基数单完成及时率 完成的及时率 =及时完成的产品基数单数计划完成的产品基数单总数 100 在要求时间内完成为及时 100， 97 92 60 设计员 月 2 产品基数单的准确性 第一次被投诉 扣 5 分，被投诉两次扣完本项配分，未被投诉得 24分 以 PIE、销售部未投诉为准 O次 20 PIE部销售部 月 3 合格的包装设汁 第一次被投诉扣 5 分，被投诉两次扣完本项配分，未被投诉得 24分 以
15、生产、销售部门未投诉为准 O次 20 生产部销售部 月 研发部一铭牌制作员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 1 样品铭牌按时完成率 样品按时完成率 =按时完成样品款数计划完成样品总款数 100VA， 完成：在产品安全部、销售部下达的样品通知单共同确定的交样时间内完成 99 95 90 15 销售部设计员 月 2 佯品开发合格率(统计铭牌 ) 样品开发合格率 =客户检验合格的样品款数送交客户样品的总款数 100 合格：以客户对样品 (带铭牌 )检验合格为准 100 99 95 lO 销售部设计员
16、 月 3 铭牌资料及时、准确性 第一次被投诉扣 5 分，出现第二次被投诉本项扣 30分，第三次被投诉得 O分 铭牌资料：经过最终认可的铭牌蓝图和铭牌图纸及时：与样品同时出台准确：以 PIE、销售、产品安 全部未向 PIE 投诉为准 O次 65 及时：计划部准确：PIE部 月 4 色板认可完成的及时、准确性 因色板认可完成不及时，第一次被投诉扣 5分，第二次被投诉本项得分为 O 及时：满足销售部下达的样品通知单及订单确定的交样、交货时间的要求准确：以销售部、制造部、品管未投诉为准 0次 10 及时：计划部准确：销售部制造部品管部采购部 月 研发部一设计科长绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标
17、 配 分 数据 来源 周 期 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 1 专案产品开发完成及时性 第一次不及时，扣 10分，第二次不及时，本项得分为 0；未出现不及时得 24分 及时：以高层与部门内部制订或修改的产品开发计划确定的时间为准。完成：以相关部门评估合格为准 0次 20 总裁 月 2+ 样品按时 完成率 样品按时完成率 =按时完成样品款数计划完成样品总款数 100 完成：在产品安全部、销售部下达的样品通知单共同确定的交样时间内完成 (若研发部交样时间有变更，应在接到样品通知单一天之内反馈给销售部 ) 99 95 90 45 销售部安全部 月 3 样品开发 合
18、格率 样品开发合格率 =客户检验合格的样品款数送交客户检验样品的总款数 100 合格：以客户对样品检验合格为准 (含预估价格小于等于 10 ) 100 99 97 10 销售部安全部 月 4 技术资料及时、准确性 第一次被投诉扣 5 分，未被投诉得 6 分 技术资料：经过最终认可的工程蓝图、 BOM、材料认可报告等及时：与样品同时出台 (需要开模的样品除外 )准确：以PIE、销售、产品安全部没有投诉为准 O次 5 及时：计划部准确：PIE部 月 5 材料标准化完成及时性 第一次不及时，扣 10分，第二次不及时，本项得分为 O 分，无不及时，得 24分 及时：以月工作计划相关内容为准完成：以相关
19、部门评估并经总裁最后认可为准 总裁根据完成状况评分 20 总裁 月 研发部一设计组组长绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 1 专案产品开发完成及时性 第一次不及时，扣 10分，第二次不及时，本项得分为 O；无不及时得 24分 及时：在高层与部门内部制订或修改的产品开发计划确定的时间内完成 完成：以相关部门评 估合格为准 O次 20 总裁 月 2 样品按时 完成率 样品按时完成率 =按时完成样品款数计划完成样品总款数 100 完成：在安全部、销售部下达的样品通知单共同确定的交样时间内完成 (若研发
20、部交样时间有变更，应在接到样品通知单一人之内反馈给销售部 ) 98 92 87 45 安全部销售部 月 3 佯品开发 合格率 样品开发合格率 =客户检验合格的样品款数送交客户检验样品的总款数 100 合格：以客户检验样品合格为准 (含预估价格小于等于 10 ) 100 99 97 10 安全部销售部 月 4 技术资料及时、准确性 第一次被投诉扣 5 分，未被投诉得 6 分 技术资料：经过最终认可的工程蓝图、 BOM、材料认可报告等 及时：与样品同时出台(需要开模的样品除外 )准确：以 PIE、销售、产品安全部未投诉为准 0次 5 及时：计划部准确：PIE部 月 5 设计标准化完成及时性 第一次不及时，扣 10分，第二次不及时，本项得分为 0，无不及时得 24分 设计标准化：根据设计标准化文件规定 及时：以直接上级判定为准 O次 20 直接 上级 月
