1、三管齐下打造阳光大区上世纪 90 年代末到新世纪初，家电市场还处在买方主导阶段，在这段时期广东省的家电营销走在了全国前列，已经有了业务员群体，负责联系全国的市场销售与管理，这就是我们今天所称呼的大区经理和区域经理的雏形。 如今，整个家电市场的业务模式发生了变化，大区经理的职责也随之改变，但各种矛盾和问题也逐渐变得突显起来，建立“阳光大区”的概念和制度被频频提及。 某厨电品牌营销总监周总最近工作的关键词是“改革” ，如何改革？改革什么？这源于其和代理商的一次接触。事情的起源还得追溯到刚刚结束的端午节促销。厂家决定联合代理商做买赠活动，其中一项活动方案为“预存有礼” ，即消费者预存一百元的卡能够当
2、场领走赠品，在活动开始之后这 100 元的预存卡还可以直接抵扣贷款。 这是一项特别受欢迎的促销方式，而且今年厂家直接承担该项返赠活动 80%的费用，为代理商节省了不少支出。然而，活动推出后，周总得到的反馈是代理商参与度并不高，为什么活动效果不好？区域经理的反馈是“竞品促销力度更大” ；“小长假消费者都外出旅游，卖场销售冷清”；“代理商的积极性不高。 ”等常规回答。而周总了解到的情况却是整个端午小长假该区域的厨电市场销售量环比增长了将近 20%，问题到底出在哪里？ 过了 7 月，家电市场的销售将进入淡季，每年这个时候，周总都要组织核心代理商的一次聚会。今年，周总亲自电话邀请负责该区域的代理商，在
3、电话中周总与代理商聊起小长假的促销活动。谁知结果却令周总吃了一惊，原来代理商反映买赠促销活动投入太多，这对原本利润就已经很薄的他们来讲，有点接受不了，赠品、打折、加上 100 元的现金抵扣，这三项加起来代理商是要赔钱的，这样的活动不做也罢！周总听闻出了一身冷汗，厂家的支持费用显然没有落到实处！ 出于综合考虑，周总并没有直接向代理商揭露真相，而是找来另一位负责市场的副总了解情况。原来当地的区域经理并没有向代理商说明活动细则，更谈不上费用的发放，经过调查发现，这笔活动资金被截流了！ 在如何处理区域经理的问题上，周总和另一位营销副总却发生了意见冲突，周总的意见是“属于职务犯罪范畴，必须严肃处理，撤职
4、查办，不然不能够起到威慑作用。 ”而副总的立场是“内部处理，下不为例” ，理由是“这一区域的销售业绩一直以来还是比较理想的，该区域经理也属于业务骨干，现在人才难招难留，建议从轻发落。 ” 副总的说辞也不无道理，内部处理意见的分歧让周总陷入了矛盾。但是最终，该区域经理虽然没有担上职务犯罪的名声，但还是以其他名义被辞退。周总的理由是“对于民营企业来说，管理松弛、违规操作，是滋生腐败的温床，企业一定要致力于建立一个结构合理、可控性高的管理制度，而监管则是对可控性进行强化的一种执行制度。 ” 制定并强化监管制度 周总介绍，公司的监管制度主要包含两个方面，分别为监督机制和报告制度。所谓监督机制的实行一般
5、是通过定期与不定期、普查与抽查相结合的方式掌控包括区域经理在内的驻外业务人员的工作情况。例如，通过检查其每月客户拜访情况、业务往来情况、深入机构驻地实地调研等多种手段，积极防止营销人员腐败等违纪违法行为，对运营过程中的一些问题及时进行纠正。其中，拜访客户和业务往来情况主要是看其拜访的客户量，以及其收集到的客户联系方式，以便以后更多的跟客户沟通并成功签单等。 同时启动“第三条监督通路” ，对外，设立专门的投诉和举报通道，并对提供线索的举报人严格保密并给予适当的奖励。对内，成立监督小组，厂家监督人员深入一线，微服私访，对可能发生的违规腐败事件重点监控，防微杜渐。并且，市场监督人员的行踪对业务团队严
6、格保密，以确保监督效果。 报告制度指驻外机构当出现、发生或者即将发生可能对企业的产品价格和客户等市场运作情况产生较大影响的情形或事件时，按照企业的营销报告制度负有报告义务的机构、人员，应当在第一时间将有关信息向责任领导报告。同时驻外机构的信息报告第一责任人应根据当地的实际情况，制定驻外机构相应的内部信息报告制度，以保证总部能够及时掌握第一线的市场信息。 同时，启动远程效果汇报项目，要求区域经理每天填写出访日志，每周填写周报，每月月底做一次业务出访总结报告；且通过网络上传工作日志和客户情况及照片。一方面，可防止部分人员擅自离开市场，虚报差旅费用。另外，可以判断其工作状态，提高工作效率，防止出差补
7、助浪费，并起到督促其多拜访客户的目的。 发挥契约的制约作用 不同于周总，某卫浴市场总监李总面对“阳光大区”的说法就显得轻松很多，李总所在企业是一家外资卫浴品牌，其管理制度借鉴了很多外企的做法，最突出的一点就是西方经常所讲的“契约精神” ，通过与区域经理、代理商三方签订“契约” ，对于工商链条上的腐败环节进行“防患于未然” 。而最初促使李总签订三方合同条款的，还是源于一次某区域代理商和区域经理因为关系过于密切而给厂家造成的损失。 腐败现象在业务人员群体中，与能力无关，而是与道德挂钩。经过一次教训之后，李总认识到这是一个需要三方都参与的合同，于是倡议签署的这份“廉洁契约”其中就有一条“建立三方诚信
8、评估” ，明确规定了区域经理，而且特别规定了厂家与代理商需要共同防止腐败的问题，如果代理商和区域经理的共同行为给厂家带来巨大损失，或者代理商在明知情况下依然纵容区域经理的腐败行为，会受到厂家的处罚，最严厉的会被取销代理资格。并对区域经理的腐败行为进行公示，对其信用进行等级评估，一旦与腐败沾边，其在业内的信用则会受到影响，让对方感觉到为自己行为所付出的成本和代价之高，不值得为此小利而放弃自己的职业前景和做人准则，从而起到制约和威慑的作用。 调整和改进轮岗制度 7 年前，黄总还只是某企业在区域市场的一名普通的业务人员，两年后负责当地的办事处管理，三年后成为总部的产品拓展经理，四年后成为大区经理，七
9、年后成为营销副总。黄总的职业经历中自然避免不了见到、听到或者亲身感受到区域经理有可能犯的腐败问题，但黄总说，之所以能够洁身自好，有一个关键的外因是企业采取的轮岗制度，并且现在企业也在不断的调整和改进这一制度。 在不影响市场正常运作的前提下，适当地对区域经理所负责的区域进行调整，将一些对企业有过贡献的销售人员委以其他重任。例如，将原来优秀的区域经理在新项目上委以重任，让其接受一项新的挑战。或者将一些资历老的区域经理调入“总部” ，担任市场总监助理，等等，这些措施都避免了许多区域经理的不良行为发生。 另外，黄总介绍，轮岗制度同时也是基于中高层岗位未来职业发展所需要的，多岗位技能提升的针对性特别安排
10、，如把区域经理培养成大区总经理，可以提前安排到采购、物流、规划等部门进行轮换与学习。 而且经过轮岗，区域经理可以对所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其他部门进行很好的合作。 但是，值得注意的是，轮岗不应过于频繁，因为熟悉市场和各方面的关系协调维护同样需要长期的磨合，一旦形成稳定可信赖的三方（厂家、区域经理、代理商） ，可以不必轻易尝试。所以，相对一个团队来说，轮岗只有 10%20%的员工，不会对整个团队造成过大的影响。 建立“阳光大区” ，需要厂家积极完善对驻外人员的组织结构，规范厂商关系，形成权利责任明确，利益与信用相互制衡的机制，解决业务人员执行力和信息对称的问题，打造高效廉洁的大区团队，从而提高市场运作的效率和效益。
