1、巧 设 薪 酬 智 取 利 润 一张小小的工资单涉及到每个员工的利益，与每个人的生活息息相关，那么怎样才能设计出既符合企业战略目标，又能使员工满意、能留得住人才的薪酬体系呢？从数据调研、建立内部等级，到确定薪酬中位值，本期管理沙龙特邀人力资源管理专家赖凌云老师，结合自己多年的工作经验及对薪酬体系的独到见解，以深入浅出的方式讲述了如何从企业实际情况出发，有效借鉴世界 500 强企业的科学管理方法，从而设计出一套既合乎市场、又可以令企业和员工双赢的薪酬体系。 公司战略决定薪 酬架构 &nb
2、sp;曾经 “ 同岗同酬 ” 是彰显公平的象征，但如今，平均主义早已成为现行薪酬体系的弊端。赖老师表示，因个人价值贡献程度、影响力、吸引能力等方面的不同，若采取 “ 千人一面 ” 的方法不利于公司内部公平的实现。 赖老师提倡的新型薪酬系统，强调员工的付出和回报对等。如出现数人同为公司副总经理级别的状况，那么资历高、干得出色的副总最高薪酬可拿到 44000 元，而资历浅的只能拿 24000 元。其认为，同一岗位区分相对价值更有利于彰显内部公平，鼓励员工努力工 作。赖老师表示，虽然工资主要由固定工资、浮动薪金和福利三部分组成，但不同的公司侧重点也不一样，公司战略决定了薪酬架构。比如信奉 “ 越年轻
3、越创造价值 ” 的华为，认为重赏之下必有勇夫，给予职工的薪酬通常远高于市场平均水平；有些企业希望人才可以沉淀下来和企业一起创造价值，强调 “ 家 ” 的企业文化，而设置了工龄工资。 赖老师认为， “ 看似不同的企业薪酬体系实际上有一个共同点，其根本目的是为了实现股东利益最大化。随着一个企业的做大做强，薪酬体系朝流程化、标准化发展是一个必然趋势。 ” 明确 “ 岗位决定工资 ” 概念 如何才 能设计出一套行之有效的薪酬体系呢？对此，赖老师表示，新型薪酬体系以每年市场上最新的数据为参照标准，结合公司每年的盈利情况，引进职称评定系统，与业绩考核紧密挂钩，为股东创造
4、最大价值。 赖老师强调，企业在进行薪资体系设计时，一定要综合考虑企业的历史、经济形势、商业环境、劳动力市场的均值、员工差别待遇、岗位的评估、业绩所起的作用、内外部导向等八大因素。按公司盈利的一定比率确定今年工资总额后，再来评估岗位价值。 “ 特别要明确岗位决定工资而不是人决定工资的概念 ” 。赖老师表示，岗位等级和薪资等级是不同的概念，在 薪资规划之前，企业需要有一套完整的内部等级体系作为具体设计的基础，以此作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级。 执行薪酬体系如 “ 煲靓汤 ” 所谓 “ 知难行易 ” ，在薪酬体系改革的实施过程中，不少企
5、业会遇到困难和阻力，对此，赖老师认为， “ 改革的阵痛是必然存在的，世界五百强企业也是从阵痛当中分娩而出，但我认为，通过科学与规范薪酬体系一定能创造价值。 ” 赖老师谈到，在实际操作的过程中，通过工具分析数据得出的岗位评估分数有时会存在很大的误差性，在这时候就需要协调处理，让员工参与到薪酬体系的设计当中，他提 出 “ 抓两头，放中间 ” 的概念，即首先得到高层的支持、基层的认可， “ 但不可忽视的是，中层干部是很难摆平的，他们所受的教育以及地位使他们有资本与新的薪酬体系抗衡，如果遇到中层抵触实施是要出乱子的 ” 。对此，赖老师认为，“ 建立薪酬体系就如 煲靓汤 ，持之以恒才是关键。
6、 ” 因为内部实施受到的阻力大，所以现在不少公司希望借助咨询公司转变观念。赖老师提醒，运用 “ 外脑 ” 的企业要注意，第三方未必能理解本企业的文化、根基、价值观，而这些却正是建立薪酬体系的基础， “ 多年的经验使我更看重员工的价值观，而非基本能力。 ” 赖老师解释， 比如运用电脑软件的基本能力，即使之前不会的人，也能在数日之内掌握。若能找到企业价值观相吻合的人，这才是企业所真正需要的，但 “ 外脑 ” 却未必能把握公司这些理念。 善待老臣子切勿一刀切 薪酬体系不是一成不变的，在与市场不匹配时应当如何做出有效调整？赖老师表示， “ 没有最佳的方案，只有相对可
7、行的方案。 ” 再好的薪酬体系不被员工接受也是失败的。比如，公司因业务需要，需将某员工调至薪酬较低的职位时，则应保持该员工原来的薪酬。在条件允许的情况下，最好让员工也参与到薪酬体系的设计中来。对于曾为企业做过贡献但年岁已 长的老臣子们，切记不可一刀切，否则可能引发社会问题，可采取薪水照发但架空职务的方法，使其自然淘汰。 “ 为什么我们的薪金不及竞争对手呢？ ” 赖老师笑称多数员工经常在这个问题上纠结， “ 遇到薪酬不如竞争对手这种情况，就需要对比两个岗位的职责、难度及对企业的影响度。如该岗位决策失误可能造成甲公司损失 20 万元，乙公司损失 100 万元，在乙公司工作的
8、员工理所当然可获得比较高的薪酬。若两者薪酬无差距，其中一方就需要调整薪酬体系了。 ” 一般而言，薪酬体系每半年到一年需要调整一次，以适应市场变化，如 IT 行业的薪酬升幅每年达到 12%，制造业为 7%，外贸为 3%. 赖老师强调，建立现代薪酬体系要把握物质生活与精神生活两个方面， “ 现在吸引与留住人才已经渐渐无法用现金量化了，如休假就是无形货币的一种，在薪酬设计时不能忽视员工对工作满意度、学习新技能的机会、职业发展的机会等这些内在激励因素 ” 。 精彩问答 问：请问企业在只有几百人、几千人规模的时候该如何定薪？几万人后又该如何定薪？ 答：一般企业几百人、
9、几千人的时候都是老板定薪的，但这要求老板对企业内部员工十分关注。当公司拥有上万人的时候，老板有意识地按制度定薪，建立薪酬体系。 在超过 4 万人时，就尽量交由人力资源部定薪，除了部分职位特别的人。一般而言，薪酬体系只有企业达到一定规模后才适用。 问：现行的薪酬体系中，不少企业仍存在工龄工资这一项，您认为这是否有存在的必要？采用工龄工资会不会在员工内部造成不良影响？ 答：是否保留工龄工资其实也与企业的文化理念有关，如有些企业倡导的是 “ 家文化 ” ，认为员工与企业共同奋斗几十年，他们的贡献是不可磨灭的，但由于能力已经固定，岗位的价值也已确定，工龄工资就算是一个给他奖励的
10、名目。 我感觉现在要求 “85 后 ” 的年轻人为企业奋斗终身是非常困难的，他们追求自由、不受约束，工龄工资对他们的吸引力非常有限，所以薪酬系统也要受社会文化的变化而变化。 具体而言，现行的工龄工资从 20 元到 50 元不等，我认为，只要控制在 200 元 -300 元以内，这样员工的差距感不大，是不会有太大影响的。 问：我们企业实行的是学历工资，即处于同等岗位，研究生的薪酬要比本科生高，但事实上部分本科生能力反而比研究生强。怎么才能解决其中的矛盾呢？ 答：出现这样的情况就需要完善薪酬系统的细节，把握 “ 以岗定薪 ” 这一重点。企业可以把薪酬
11、分为岗位薪酬与学历薪酬两个方面，研究生学历补 贴照发，但不能定太高，比如以 300 元 /月为上限，岗位薪酬设一个浮动区间，如 1 万元 -2 万元。这样如果能力较高的本科生能拿到 18000 元，而研究生只能拿到 10000 元加 300 元，这样他们能力与工资相匹配，也达到了同岗不同薪的目的了。 主持人语 发多少钱才合适？ 薪酬体系设计绝对是一门 “ 高科技 ” ，有人可能不一定会认同我的说法，最明显不过的理由就是 “ 发工资奖金有什么难的？老板自己想怎么发就怎么来嘛！ ” 没错，这种办法在企业员工少的时候可以，一旦员工多了以后，或者说岗位设置复杂的情况
12、下，这钱可就不好发了！ 薪酬在企业管理中向来被视为一种重要的管理手段，正是从这个角度上看，工资奖金是不能随便发的。你需要有市场竞争优势，也需要保证企业的内部公平性，更重要的是，你还要把发钱作为激励员工工作积极性的作用最大化地体现出来。那就不是老板随便说说而已就可以操作好的。 由此，薪酬体系需要我们好好去设计，在控制好人力成本的前提下，让薪酬体系 “ 立体化 ” 起来，让员工在每前进一步的路上都能看到努力的目标，而且，在他们付出之后又可以摘到他们所期望的果实。 用薪酬管理留住你的员工 据近期的一项网络调查显示，参加调查的 1181位
13、HR中，有 42.23%的 HR 认为本公司员工离职最主要的原因是不满公司薪酬待遇。 “ 每个人都说兴趣最重要，这个观点没有错，但是如果在薪资待遇上没有一定的保障，说再多的理论都不实际。 ” 一位资深 HR 如是说。 王某是北京一家民营企业的 HR 经理， 最近员工离职率较高，王某很困惑，因为有几位离职者还是最近刚给加薪的，怎么会有这样的结果？为什么加薪还不能让他们满意呢？难道是因为员工认为没有加到位？ 在人才流动频繁的今天，什么样的薪酬管理体系才能让员工满意、让企业 留住优秀员工呢？是不是用最高的薪酬，就能吸引到最优秀的员工呢？可现实中我们经常看到很多企
14、业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了 “ 墙角 ” 或者选择离职；抑或年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰？这到底是什么原因造成的呢？企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到持续激励员工的目的呢？本文拟从薪酬设计和实施中阐述几点关键原则和因素。 一、薪酬设计应该遵 循的几个原则 以战略为导向的薪酬原则 企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。企业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之而变，使那些有利于
15、企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作用。一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用，但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚 至成为公司发展的包袱和绊脚石。 具有竞争力和公平性的薪酬管理体系 对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系，虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去工作的热
16、情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。一家美国财富 500 强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于 500 强中同一梯队公司的水平。他说， “ 假如我们的薪资高于市场水平，劳动力成本就会承受巨大压力。而据我观察，即使薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。 ” 对内，薪酬要具
17、有公平性，所谓 “ 不患寡而患不均 ” ，员工之间总免不了相互比较，跟自己同等级比、跟不同等级比，当发觉自己的回报量小于付出量时，便会产生不满和不公平感，有能力的人另谋高就，没有能力的人则留在原岗位。所以离开薪酬内部公平的前提，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。 同时我们也必须认识到，薪酬管理体系的竞争力和公平性是相对的，企业要根据自身所处的发展阶段和经济承受能力决定。 如：路桥企业不容易找到外部薪酬数据，同岗位人员能力参差不齐，各企业对人员要求不一样，这些都是竞争性面临的问题，怎么办？ 内部公平性方面路桥企业岗位之间差别大，各类素质的人都有，从工人到高级管理者所做的工作差别大，岗位之间如何平衡，如何给大家解释说明让大家内心感到平衡？ 构建以绩效为导向的薪 酬管理体系 具有竞争力的薪酬管理体系虽然可以起到吸引人才的作用，但单纯的高薪，并不一定会带来高业绩的回报，反而会给企业带来过高的成本，也实现不了激励的最佳效果。例如有两种薪酬管理体系，一种是一年给员工固定工资 100 万，但没有任何奖金和激励政策；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作绩效从企业的利润中提成，比如说可以提成 1%.如果员工努力时企业的年利润是 1 个亿，那么我们
