1、薪酬预算的定义 薪酬预算是组织规划过程的一部分。是确保未来财政支出的可调整性和可控制性。包括对未来薪酬系统总体支出的预测和工资增长的预测。 倒置法和最大限额法是两种预算方法。 某咨询机构专家 认同的所谓的薪酬预算，是指企业管理者在 薪酬管理 过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、 薪酬结构 及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超 出企业的承受能力。 薪酬预算需要考虑的因素 一、内部环境分析 公司内部环境分析是指
2、对公司薪酬支付能力、薪酬策略、薪酬结构、人力资源流动情况、招聘计划、晋升计划、薪酬满意度等人力资源政策各方面的了解，包括： 公司支付能力：包括 劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率 三项指标，一般选用同行业平均水平或标杆企业同指标进行比较； 薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式； 薪酬结构：即薪酬分几个层级，层级之间的 差距是多少；以及薪酬由几部分构成，分别占多少比例； 人力资源流动情况：即预计有多少员工会离开公司； 招聘计划：即公司准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验者； 晋升计划：即公司准备会提拔多
3、少员工，提拔到什么等级，给与他们什么样的薪酬待遇； 薪酬满意度：员工对薪酬的满意程度，对薪酬的哪些方面最不满意。 二、外部环境分析 外部环境分析主要是针对市场情况、市场薪酬水平、市场薪酬变化趋势、标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平等方面的了解，包括： 市场情况：即企业在未来一年中会快速增长、稳定增长还是萎缩，这决定了企业的战略和对人力资源的需求； 市场薪酬水平：包括基准职位的市场薪酬水平和分布（主要是 25 分位、 50 分位、 75 分位、 90 分位等关键点）、该职位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、该职位薪酬水平分布最集中的区域、该职位薪酬的一般构成比例等； 市场薪酬变化趋势：即对薪酬是
4、匀速增长、 迅速增长还是下降； 标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平：即该企业目前薪酬支付水平、薪酬总额、关键岗位的薪酬水平等。 薪酬预算如何做 1、确定公司战略目标和经营计划 首先，需要确定明年公司的战略是快速扩张、适当收缩、稳步增长还是转换领域，这决定了公司整体对人力资源的需求，同时也会影响公司薪酬总额预算。 其次，还要确定公司明年的经营目标，例如收入、利润、增加值、产值等指标，这是决定薪酬总额的基础。一般的， 如果有可能，还应将目标分为基础目标、努力目标和最低目标，以分别计算对应的薪酬总额。 最后，还应该确定明年的组织结构、岗位设置，因为一方面组织结构的变动会影响员工人数，另一方面组织结构的
5、变动也会带来员工岗位工资部分的变动。 2、分析企业支付能力 衡量公司支付能力的指标有三种，即劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率。 （ 1）薪酬费 用率 薪酬费用率 =薪酬总额销售额 由上式可以看出，如果公司的销售额较大，则薪酬总额也应当相对地增加，因为公司的支付能力比较强，同样，如果销售业绩不好，则应相应地减少薪酬总额。那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率，再根据这个比率和明年预期销售额，求出合理的薪酬总额。 （ 2）劳动分配率 劳动分配率 =薪酬总额附加价值 其中：附加价值 =销售额从外部购入价值（物料 +外包加工费用） 根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率，公式如下： 薪酬费
6、用率 =薪酬总额销售 额 =(附加价值 /销售额 )(薪酬总额附加价值 )=目标附加价值率 目标劳动分配率 （ 3）薪酬利润率 薪酬利润率（利润总额 /薪酬总额） 100 该指标表明，公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。在同行业中，薪酬利润率越高，表明单位薪酬取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低，公司薪酬提升的空间也越大。 3、确定企业薪酬策略 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。 企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足
7、员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。 薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型 ；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。 4、诊断薪酬问题 对薪酬的诊断可以从一些指标和数据入手， 包括薪资均衡指标（ Compa-ratio）、递进系数、重叠度、幅宽等。 5、分析人员流动情况 分析人员流动情况实际上是
8、对人力资源需求和供给的预测，主要包括总人数的预测、有多少员 工被提拔到上一层级、新增加多少员工、有多少员工离职等等。 6、确定薪酬调整总额以及整体调整幅度 确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、增加值还是销售收入来提取薪酬总额。 其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。一般的，可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。 然后，依据经营目标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。 最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调 整总额。 在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬
9、模式带来的不同，例如生产系统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年度业绩发放年薪等。同时，应当预留出部分做为年底奖金和调节之用。 7、将薪酬调整总额分配到员工 将薪酬调整总额分配到员工需要事先确定规则，例如依据资历进行薪酬的调整，依据绩效进行薪酬的调整等等。为了激励员工努力工作，创造更好的业绩，一般应当考虑依据业绩调薪，即绩效调薪。 绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进 行。绩效调薪的确定涉及两个因素： 一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下
10、调； 二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效结果与之相同员工要低。 8、根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平 在经过 6、 7 两个步骤计算后，我们需要从另外一个角度考虑，即根据市场薪酬水平和薪酬策略确定员工的薪酬水平。例如，外部市场薪酬调研显示， A 岗位的薪酬水平在过去的一年中明显上涨了 20%，因此原定的薪酬水平已经不能保证公司的薪酬对该岗位员工的吸引力，公司必须对应的做出薪酬调整。 9、反复测算最终确定 依据第 8 步骤的测算方法我们称为自下而上法，而依据 6、 7 两个步骤测算的方法称为自上而下法。这两种方法得到的数值肯定存在一定的差距，我们就需要反复测算，不断的进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致，做为最终的薪酬预算。 （ 1）自上而下法 先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再分配到每一个员工。 主要优点：容易控制整体的薪酬成本； 主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确 性，不利于调动员工的积极性。 （ 2）自下而上法 先估算各部门、各岗位需要的薪酬数量，再进行汇总，编制出整体预算。 主要优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 主要缺点：不容易控制薪酬成本。
