1、试论全员绩效管理在电力企业中的应用摘要：在深入开展“三集五大”体系建设工作的大背景下，电力企业实行全员绩效管理势在必行。良好的全员绩效管理是提升企业竞争力和员工绩效水平的重要途径。本文从全员绩效管理的涵义及关键因素出发，深入了解电力企业全员绩效管理的现状，并就当前所表现出来的一些问题提出了针对性的解决措施。 关键词：电力企业；全员绩效；绩效指标；考评测量 随着“三集五大”体系建设工作的深入开展，电力企业实行全员绩效管理是巩固“三集五大”工作成果的必要手段。全员绩效管理作为人力资源管理工作的有机组成部分和企业战略的重要构成要素，对于加强管理者与员工间的沟通交流，引导员工提高自身素养，实现员工与企
2、业和谐、健康发展意义重大。 一、全员绩效管理的内涵及关键因素分析 全员绩效管理是指管理者为实现企业发展战略和目标，对全体员工制定绩效计划并辅导实施，检验员工的工作能力、工作效率、工作态度，据此作出评估和反馈，共同协作改进工作质量，实现企业与员工共同发展的企业管理行为。与现有的管理制度相比，全员绩效管理表现为一种全员参与的变革的管理模式。全员绩效管理为员工绩效考核和职务晋升提供直接依据，但其最本质的目的还是提升企业整体工作效率。传统的绩效考核构成了全员绩效管理的有机组成部分，但并不是全部，全员绩效管理比绩效考核的涵盖面更广，它主要是以员工绩效计划的制定和实施为主体，以管理层与员工之间的交流沟通为
3、重要手段，有效提高工作效率，最终实现员工与企业共同进步共同发展。 在具体实施中，全员绩效管理表现为：通过上下级之间的沟通交流进行授权管理 ；通过提供监督与指导，帮助员工有效开展工作 ；通过评估、反馈考核结果，查缺补漏，进而调整方向采取可行措施 ；通过把考核结果与薪资福利挂钩，激励员工提高工作效率 ；通过提升员工个体绩效，提高企业的整体业绩，实现企业效益最大化。 有效地全员绩效能帮助企业合理的规划管理人力资源，实现人力资源配置的最优化，刺激员工不断改善自身，发展自我，提高工作效率，进而提高组织整体的效率。综观全员绩效管理工作的实施，不难发现，影响电力企业全员管理工作的关键因素主要有以下几点： 1
4、.员工个人兴趣。个人兴趣是最好的导师，也是工作的动力。符合个人兴趣的工作让工作充满激情，事半功倍；违背个人兴趣的岗位安排妨碍工作创意的发挥，影响工作效率的提高。电力企业在岗位安排上应赋予员工一定的自主选择权。 2.岗位需求。岗位是死的，人是活的。电力企业在进行岗位安排时应该因人制宜，充分考虑员工的性格特点和工作能力，如安排性格外向、善于交际的员工售电，安排不善言谈、忠厚老实的人从事生产。把合适的人安排在合适的岗位上才能人尽其用。 3.工作环境。舒适整洁的工作环境，团结和谐的企业氛围有利于员工充分发挥自身潜能，显著提高工作效率，反之则会阻碍团队活力、创造力的迸发，降低整体工作效率。 4.考核体系
5、。考核应尽量健全完善，不能只是流于形式，要从企业实际情况出发，公平全面的反映员工的工作成绩，科学合理，有可行性。5.体制公平。员工都有攀比心理，喜欢和别人比较工作成果和收入，一旦工作收入与工作付出不成正比，员工就会产生不平衡心理。在这方面，企业管理层要多与员工交流，采取相关措施防范不公平。 6.激励制度。一方面，企业在进行工资和福利分配时要以劳动强度与劳动难度挂钩，科学合理的制定分配方式，充分维护员工的积极性；另一方面，对员工的工作业绩，管理层要予以及时的表扬和肯定，在有培训机会和晋升机会时优先考虑他们。 二、电力企业全员绩效管理的现状及存在的问题 在电力公司“三集五大”体系建设的号召下，以某
6、某电力公司为代表的电力企业都积极开展了全员绩效管理体系试点，进行了一系列有益的探索和实践，为改革企业管理模式找到了新的突破口，使精细化管理成为可能，并有越来越多的员工参与其中，全员绩效管理文化获得了较高的认可度，但我们同时应看到，电力企业全员绩效管理工作还存在一系列问题，亟待解决。 1.考核标准缺失，评价随意性大 电力企业在设置绩效目标的时候站在企业长远发展战略的高度，只是从本部门的业务设置出发，有一定的片面性、狭隘性，导致绩效管理和绩效目标与企业发展规划脱节，丧失了绩效管理的最初意义。绩效考核指标制定不合理，不确定因素太多，导致企业核心工作出现失误。此外，工作态度、工作效率、工作能力及团队合
7、作意识等定性考核指标都是抽象存在，难以量化，在设计指标的时候工作人员没有充分考虑到这一点，绩效评估和反馈不能公正进行，评价的随意性违背了全员绩效管理的初衷，极大地削弱了员工的主体意识及战斗力，全员绩效管理工作的效果也就无法真正显现出来。 2.单项考核导致计划管理，绩效提升缓慢 绩效管理是一项系统工程，上下级之间的有效沟通合作是重要手段。但部分员工缺乏危机意识，主动服务意识差，对全员绩效管理工作在理解上不够深入，把它混同与员工绩效考核。全员绩效管理形同虚设，可有可无，只是停留在口号层面上，没有深入实践。此外，由于私人利益的牵扯及人情关系的限制，员工之间、上下级之间给彼此的评价都掺杂一定的主观顾虑
8、，全员绩效考核失真现象严重，员工对全员绩效管理产生了不信任心理，限制了员工潜能的发挥及工作积极性的提高，企业绩效提升缓慢。 3.绩效指标不系统，考评流于形式 绩效指标体系是根据企业长远发展目标、部门职能和岗位要求制定的，要根据企业实际的生产经营活动进行更新变革。在电力企业目前的绩效指标的设计中，企业为了方便结果的评估和反馈，指标往往停留在表面，形成严重的定量化趋势，无法涵盖企业运转的全部内容，导致考评流于形式，全员绩效管理意义缺失。 4.考核结果单一，绩效文化建设有待加强 考核结果缺乏对员工的人文关怀，片面强调企业利益和员工的工作业绩，忽视了员工个人发展的需要，导致企业利益和员工利益出现分歧，
9、没有建立起企业战略与个人绩效之间的传递交流机制，就会影响全员绩效管理目标的实现。 三、建立健全电力企业全员绩效管理的相关措施 1.大力普及绩效文化，以文化促工作 电力企业管理高层应对全员绩效管理予以高度重视，积极动员相关部门组织召开普及全员绩效管理意识的会议及发放宣传手册，开展集中学习和讨论，让全体员工充分意识到全员绩效管理的现实性和紧迫性。充分利用各种媒介加大全面绩效管理的续传力度，确立科学合理的绩效指标体系，改革传统的管理模式，在员工中评先进，树典型，主张全民参与，提高员工对全员绩效管理的认同意识和满意度。 2.搞好培训教育，落实绩效管理流程 电力企业要有对员工进行长短期培训的规划，给予充
10、分的人力物力财力支持，并督促人力资源管理部门严格执行。首先是对领导干部进行重点培训和策略训练，制定专业的考评标准；其次要释疑解惑，安排专职人员及时解决全员绩效管理实施过程中遇到的难题，普及相关知识。最后还要深入基层，结合生产实际情况具体制定分析各项指标，简化具体操作流程，方便生产销售人员的具体操作执行。 3.健全领导机制，畅通沟通渠道 电力企业应结合自身的具体发展情况，健全完善相关组织机构。自上而下的建立以绩效管理委员会、绩效管理办公室、绩效管理专业组为主线的领导机构，彼此明确职责分工、监督计划制定、狠抓落实，具体负责大至全员绩效管理工作的策划制定、执行调整、战略部署及绩效考评，小到绩效管理日
11、常具体事务的开展执行和员工申诉的处理协调，确保全员绩效管理工作的公平公正。领导机构应明确分工，设定专门的职能小组定期收集群众意见，确保实施情况得到及时的反映、解决，科学测量全员绩效管理的实施效果并做好反馈统计，及时修正更新相关指标。督促管理者与员工就绩效考核的结果进行良好的沟通并达成共识，实现民主会话。 4.建立绩效管理制度，发扬民主决策 电力企业要积极探索建立一系列全员绩效管理办法及实施细则，明确绩效管理的目标、原则及组织分工，建立切实可行的指标体系，对绩效管理的过程与效果进行客观公正的评估、反馈，针对性地实施奖励和惩罚，逐步实现绩效管理精益化。此外，电力企业管理层还应深入基层调研，广泛征求
12、意见建议，并予以及时答复，企业上下坚定信心，共同建设新型的企业管理模式。 5.强调公开公平的考核，健全激励机制 全员绩效管理与员工的切身利益息息相关，虽然说不能片面追求个人利益，但也要尽量实现个人利益与企业效益的统一。全员绩效管理对员工的工资收入乃至职业发展都会产生重大影响，客观、公平的考核很关键。奖勤罚懒，制定员工的薪资福利待遇要考虑绩效管理的结果。电力企业要建立健全激励机制，有针对性的提高员工工作的积极性和创造性。 参考文献： 1 刘贵生.电力企业绩效考核M.上海财经大学出版社.2006 2 林一凡.电网企业推行全员绩致管理的舍析与探讨J.管理世界，2010（7） 3 陈熙秋.全员绩效管理在供电企业的应用与思考J.经营管理，2010（11） 4 方俊.浅谈全员绩效管理以铜陵供电公司为例J.企业人力资源，2009（6） 5 荆东.全员绩效管理系统在供电企业的应用与探索J.人力资源，2011（9）
