1、东风汽车有限公司 绩 效 考 核 体 系 设 计 摘要 . 4 1 绩效 . 4 1. 1 绩效的定义 . 4 1.2 绩效的性质 . 5 2 绩效考核 . 5 2.1 绩效考核的定义 . 5 2.2 绩效考核的目的 . 6 2.2.1 组织层面 . 6 2.2.2 个人层面 . 6 2.3 绩效考 核的指标及标准 . 7 2.3.1 绩效考核的指标 . 7 2.3.2
2、 绩效考核的标准 . 7 2.3.3 绩效考核的方法 . 8 3 绩效管理 . 9 3. 1 绩效管理的定义 . 9 3.1.1 系统性 . 9 3.1.2 目标性 . 10 3.1.3 强调沟通 . 10 3.2 绩效管理的意义 . 11 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义 . 11 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 . 11 3.3 绩效管理的方法 . 13 3.3.1 目标管理法 . 13 3.3.2 关键绩效指标法 . 14 3
3、.3.3 平衡计分卡 . 16 4 东风汽车有限公司绩效现状分析 . 16 4.1 东风汽车有限公司 的企业概况 . 16 4.1.1 企业所获主要荣誉称号 . 17 4.1.2 2004 年主要经济指标 . 17 4.1.3 本企业未来规划 . 17 4.2 公司的管理现状 . 18 4.2.1.财务盈利方面 . 18 4.2.2 内部运营方面 . 18 4. 3 东风汽车有限公司 的绩效管理现状 . 18 4.3.1 员工层面 . 18 4.3.2 部门经理层
4、面 . 19 4.3.3 部门层面 . 19 4.3.4 公司层面 . 20 5 绩效考核体系的设计 . 20 5.1 绩效考核体系的设计思路 . 21 5.1.1 绩效考核的目的与原则 . 21 5.1.2 绩效考核的设计程序 . 21 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作 . 22 5. 2. 1 成立绩效管理委员会 . 22 5.2.2 完善职务分析 . 22 5.3 部门绩效考核体系的设计 . 23 5.3.1 公司的绩效考核周期 . 23 5
5、.3.2 部门绩效考核指标体系 的确定 . 24 5.3.3 部门绩效合同的签订 . 26 5.3.4 考核方式 . 27 5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计 . 28 5.4.1 部门经理绩效考核指标体系 . 28 5.4.2 考核周期及考核方式 . 31 5.4.3 考核结果的应用 . 32 5.5 公司员工绩效考核体系的设计 . 33 5.5.1 员工考核指标体系的设计 . 33 5.5.3 绩效考核方式 . 36 5.5.4 绩效考核结果的应用 .
6、37 5. 6 绩效反馈 . 37 5.6.1.绩效反馈的目的 . 37 5.6.2.绩效反馈的原则 . 38 5.6.3.绩效反馈的程序 . 38 5.7 考核申诉机制 . 38 6 绩效考核体系的实施 . 39 6.1 绩效考核相关制度的建立 . 39 6.2 绩效考核实施前的相关培训 . 39 6.3.绩效考核体系的培训 . 39 摘要 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。 20 世纪 80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企
7、业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示 出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明
8、确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 1 绩效 绩效，牛津现代高级英汉词典对其原词“ performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解
9、。 1. 1 绩效的定义 绩效是一个含义广泛的概念。 首先，不同的学科领域对绩效的认识不同 : 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间 的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和 ;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数
10、量、质量、效率及盈利状况。 其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效 概念的理解，主要可以分为以下几种 : 1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。 2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。 3.绩效是结果与过程的统一体。从
11、字面上看 :“绩”是指业绩，即员工的工作结 果 ;“效”是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况 ;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。 1.2 绩效的性质 绩效的性质主要是指绩效
12、的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。如图 1-1 所示 图 1-1 工作绩效模型 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律都需综合考虑，逐一考核。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着 时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩
13、效的性质，部门主管和人力资源工作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。 2 绩效考核 2.1 绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。 绩效考核包括三个层面的含义 : 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考 核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现 ; 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制
14、度性规范、程序和方法进行考评。 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。 技 能 激 励 环 境 机 会 绩 效 图 2-1 绩效考核体系图 2.2 绩效考核的目的 绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保 障具体员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目
15、的。 2.2.1 组织层面 1)将公司战略与员工行为紧密联系。 2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有益的企业文化的形成。 3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者，企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。 4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息 。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息，如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。
16、;6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。 2.2.2 个人层面 1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。 2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。 3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业企业发展目标 员工实际情况 绩效考核 培训 /考核 业绩与目标的差 距 调配 /解聘 奖惩依据 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 &n
17、bsp;对他的期望。 4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程 度及其未来的发展潜力，有助于员工管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。 5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满意感。 2.3 绩效考核的指标及标准 绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。 2.3.1 绩效考核的指标 绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限公司绩效考核设计
18、中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核 指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状态。 态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。 业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的 SMART 原则 S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随情景变化而变化的 内
19、容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.3.2 绩效考核的标准 绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 1)标准的分类 考核标准从不同
20、的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种 :按考评手段分类 ;按考评的尺度分类 ;按标准的属性分类 ;按标准的形态分类 ;按标准的要求高低分类。 按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。 按标准 的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准 按标准
21、的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。 按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本的要求，决定一些非激励性的人事待遇 ;卓越标准是指 对被考评对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征 绩效考核标准要准确反映企业的目标
22、，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、浅显易懂，而且是能够度量的。 2.3.3 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、图 解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。 2.3.3.1 分级法 分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，
23、确定每人的相对等级或名次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法 强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适于人数较多情况下考
24、核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法 量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分 解，沿各维度划分等级，并通过设置量表 (即尺度 )来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。 （ 2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。 （ 3）界定量表等级 (刻度 )的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效度。 量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法 关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良表现。对关键事件的描述应包括 :事实发生前的背景、发生时的情况、行为的
