1、系统集成项目管理常见问题解决摘要：在项目管理尤其是应用 IT 技术，进行系统集成的项目管理中，经常会遇到这样或那样的问题，通过这几年的项目施工工作，并结合自己几年的项目管理经验，现就仪表自动化系统集成项目管理过程中应当注意的六个问题分析一下。 关键词：仪表自动化；系统集成；项目管理；项目经理；风险规避 Abstract: in project management, especially the application of IT technology, system integration in project management, often will encounter this or
2、 that problem, through the project construction work over the years, and combined with their years of project management experience, regarding the instrument automation systems integration project management should pay attention to the six problems in the process of analysis. Key words: automation i
3、nstrument; System integration; Project management; The project manager; Risk aversion 中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2013) 一、把握项目管理的主要控制因素，是项目能否成功的关键 项目管理的主要控制因素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本进度进行有效地控制。以往的经验是对进度和成本分别管理，这带来了很多的问题。例如在我管理过的某制药项目中，当一个车间进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但
4、实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到计划量。到了该项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成该项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。用“挣值分析法”我认为就是一种能全面衡量系统集成进度、成本状况的整体方法。使用挣值法进行成本进度综合控制，必须定期监控累计计划成本额、完成投资额、实际成本额三个参数(具体的计算方法不在此详细讲解)。当然，并不是说仅观察以上指标就能完全把握系统集成项目的状况。特别是对于进度控制，以综合货币形式反映的系统集成量完成情况只能体现项目
5、的总体进度情况，而不能反映关键线路上的进度控制状况，要进一步深入精细地控制项目进度，还必须采用关键线路法(CPM)对进度进行分析控制。 二、确认项目经理的地位和作用，正确界定项目经理的责、权、利 企业从国外引进的项目管理的理论和方法很多，但是管理体系仍停留在文件资料阶段，职能部门和项目管理层还处于“磨合期” ，工作效率较低下。要解决上述问题，最根本的途径是确认项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。 (一)、大力推行项目经理制 加大培训力度，以推进项目经理制为突破口，促进专业人员管理水平的提高与学科的发展。信息系统项目立项单位，不仅关心系统集成企业的资质等级，更关心企业最终会委派
6、哪些人投入到该项目，特别是由谁出任项目经理。因为项目管理的组织特征是个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理，所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。因此在项目实施过程中，确定项目经理的地位、让项目经理具有相应的资质和能力，是该项目能否成功完成任务并符合技术性能规格的关键，同时也是项目成果能否使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人等人满意的关键因素之一。 (二)、项目经理的责、权、利 1、项目经理的职责有：确保
7、项目目标实现，保证业主满意；制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；组织精干的项目管理班子；及时做出准确的决策；履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。 2、项目经理的权力有：生产指挥权、人事权、财权、技术决策权和设备、物资、材料的采购与控制权。 3、要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入，提高项目经理的工作积极性。 三、发挥技术管理在项目管理中的作用 质量、进度和成本是项目管理的主要控制因素，但缺乏有效的技术管理同样不能达到高质量、短工期、低成本的效果。因此在项目管理中要正确地发挥技术管理的作用。 (一)、加强项目技术管理，是项目在实施过程中实现成本控制的重要手段。 在项目实施过程中，项
8、目实施单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下，联系项目的主观条件以及自身的技术水平，对项目实施方案进行认真审核，并提出积极的修改意见，在取得用户同意后对设计方案进行某些修改，这样可以大大地节省劳动力和降低损耗。因此，在项目实施过程中加强技术管理，是项目成本控制的重要手段。 (二)、加强项目技术管理，是项目在实施过程中实现质量控制的根本保护措施。 如果制定的项目实施方案技术可行、经济合理，且能解决在实施过程中遇到的难题，就有利于保证质量、加快进度、降低成本，这是人的控制、材料的控制、机械设备的控制和环境的控制的关键和依据。 (三)、加强项目技术管理，是项目在实施过程中实现进度控制的有效途径
9、。 在项目实施过程中，项目实施单位采用技术措施不当，造成项目实施过程中发生技术事故；应用新技术在新领域中开发新项目缺乏经验；项目实施过程中组织不合理等技术管理措施处理不当，都将影响施工进度计划的执行。 四、如何实现项目效益最大化 在系统集成项目中，很好地控制成本进度综合度量，确能给系统集成能带来极大的效益。然而如果结合优化项目决策、加强项目管理、强化项目内部监督机制等措施，就能实现项目效益最大化。 (一)优化项目决策，是实现项目效益最大化的前提。 由于目前国内 IT 市场很不规范，公平竞争有一定的局限性，所以有些项目由于投标决策失误，刚开始就形成了潜亏的局面。不断调整企业内部经营战略，将投标的
10、重点转向投标比较规范、价格比较合理的项目，坚持“低于成本价的项目不能做”的成本否决原则，实行科学合理的报价，以避免项目经营上的风险。其次每个企业都有自已相对的强项和弱项，若能扬长避短，必然会带来企业竞争上的优势，获得良好经济效益，反之则不然。再次企业承接的 IT 项目若能与企业的资源结构相对应，就会发挥企业资源潜力，形成最佳经济效益。因此，在优化项目投标决策时应着眼于企业内部资源潜力的发挥，尽量减少资源的闲置的浪费，使项目效益和企业整体效益统一起来，从根本意义上实现项目效益最大化。(二)加强项目管理促进项目效益最大化。 加强项目的质量管理、做好各项责任成本管理工作、做好项目的索赔补差和资金回收
11、等一系列项目管理工作，推动项目管理的科学化、规范化，以保证工程质量，降低项目成本，实现项目效益最大化。 (三)强化项目内部监督机制，防止项目效益流失。 项目经理要站在项目管理者的高度来指挥、协调、控制、约束，做到分工明确、职责清晰，克服在材料采购、设备租赁等方面一个人说了算的现象；各级机关管理人员应以堵塞效益流失为着眼点，制定完善的办法和措施，与监理工程技术人员一起进行严格的检查和监督，以堵塞漏洞，防止项目效益流失。 五、有效地进行风险规避 经过这几年的的管理经验，我觉得项目失败的原因很少同技术有关，而是与项目所牵扯的人和工作过程有关。怎样有效地进行风险规避呢?这是每个做项目的人都想知道但又无
12、法避免的事情。在此我对有效地进行风险规避提出以下几点建议： (一)、风险转移 一个有经验的承包商，在投标前就了解风险转移条款，并依据情况协商合同外的补偿，如通过保险转嫁给保险公司等。 (二)、工程变更处理 当业主发出正规的变更指令，索赔时较易处理；当业主通过口头或暗示方式下达变更指令时，承包商应在规定的时间内发出书面信函要求业主对其口头或暗示指令予以确认。由于工程变更导致工期延长或费用增加时，承包商应及时提出索赔要求，并在规定的时间内计算工期延长或费用增加的数量，保证承包商在各个环节上符合合同要求。这样一旦出现合同争议，在进行争议评审或仲裁时，承包商可以处于有利地位，可以得到应得的补偿。而主体
13、变更将赋于承包商取消合同而不受惩罚的权力。 (三)、工程索赔处理 为了了解并记录索赔事件(包括给业主的通知)，有经验的承包商往往跟踪索赔事件的履行时间和费用。承包商通过及时准确的通知和合理的文件证明来保护他索赔的权利，成功的组织业主拒绝索赔，最终解决索赔问题。 六、项目管理中的人力资源管理 （一） 、项目团队组建是项目干系方协商式，而不是业主单位指定式。这是由于大型项目的整体性和系统性即大型项目不是小项目的堆砌，是内在统一系统，其范围、时间、人员、投入等远远超过一般项目，所以需要更加重视管理活动尤其是协商项目团队组建等管理活动，以保证项目目标的实现。 （二） 、项目干系方分析非常重要，涉及到投
14、资主体、上级主管部门、总承包商、分包商、监理机构等等，项目参与单位和人员多以既定组织形式参与，工作分解结构 WBS 是以计算机信息系统的系统关系确定，项目成员不是以个人身份参与，所以比起小项目来说项目组织更加具有开放性和无边界的特点，需要以法定文件、合同或协议的方式确定项目组织的关系，稳定并优化项目治理。处理好项目干系方的关系，是大型项目成败的关键。在历时比较长的情况下、乃至项目结束后都存在着针对项目协作单位的大量的沟通、持续激励的问题。好的项目运作机制会成为支撑二期工程、三期工程的高效平台。 （三） 、项目绩效考核以项目参与单位的考核为主，我认为一般不应该直接对项目成员考核，而更重要的是激发所有项目人员参与重大项目的荣誉感和使命感，这是项目形成凝聚力并胜利完成的重要保障。若遇到比较大型的项目时，项目经理更要为项目成员提供与其职业生涯规划有关的引导，提供相应的培训，在出成果的同时也要出人才。 参考文献： 1刘汝林.计算机信息系统集成项目管理基础.北京:电子工业出版社，2005.9 2赵永生.速成墙板的工程应用J.工程建设与设计，2004， （6）：3032. 3一、二级注册结构工程师必备规范汇编， 北京：中国建筑工业出版社 2004.6 4科学管理研究.内蒙古,2005,(3):16-16
