1、团队建设与执行力,一、合作与团队 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？是蚂蚁军团来了！,合作与团队 例子：圣经故事。 什么是天堂？,我们中国有一句话叫做“人多力量大”。其实，在群体组织中，并不必然得出1+12的结果,“船儿不长三丈三，艄工不多一个班，只为船儿要过江，人人手中挥篙竿。谁说人人没出力，谁说人人没出汗?张三劲头用在北，李四气力用在南。王五将船往东拐，赵六让船往西弯，日出撑到日头落，还在原地打转转。”这对“人多力量未必大”，刻画得入木三分。,分 粥,有七个人曾经住在一起
2、，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一
3、个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,“企”字为上下结构, 上面是“人”, 下面是“止” 。 “止” 者, 禁止也。看来, 老祖先造字的时候已经明确告诉我们: 企业离不开人和制度, 但人比制度更重要, 企业必须以人为上 (本) 。,团队建设日趋重要的时代背景, 现代社会是团队力量竞争的社会 团队力量大于单个人力量之总和 借助团队可增大个人的无形资产 加入团队使竞争发生了质的升华,二、什么是团队？,团=口+才 队=耳+人 团队=口+才+耳+人 口=沟通 耳=聆听 才=知识 人=基本因素,团队构
4、成的五要素：,5 P:P urpose目标 P eople 人P lace 定位P ower 权限P lan 计划,明确团队目标,作为一个企业、团队，一定要有一个统一的目标，并以这个目标统一每个成员的意志和思想，同时，建立明确的奖惩机制，明确取得目标后的利益分配，也明确没有达到目标者的惩罚，这样才能提高团队的协同能力和一致性。没有目标的军队是没有战斗力的。,建立有凝聚力的企业文化。,通过企业文化建立培育和培养共同的价值取向和价值凝聚力，从而塑造企业的灵魂。没有文化的军队是没有战斗力的军队，这里的文化即是企业文化。企业文化是一个组织的灵魂，没有一个共同的价值取向，只能是三心二意。,企业文化,企业
5、文化是一种无形资产，其价值高于有形资产，甚至是品牌等无形资产。 企业文化是一项重要长期投资，能够带来巨大回报。企业文化对企业长期经营业绩有着重要的作用。企业文化在下个世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。,企业文化的价值,文化的理解,文化河床行为水流文化建设的三层次：物质层面制度层面精神层面,建立分工协作的良好氛围,养成人人为我服务，我为人人服务的意识和观念，通过协作，提高个人的能力。 重要的是：感恩文化的形成,单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了,有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。,三、团队建设,（一）团队建设的
6、前提与基础,从智取生辰纲看团队,杨志们是怎么失败的晁盖们是怎么成功的说到底杨志们究竟是败给了谁？,团队建设的前提,相似的群体背景有效的人际沟通合理的激励机制险恶的外部环境,众志成城,没有竞争压力的组织一定会走向没落和衰亡,一个组织必须时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争、引入冲突、引入动力，才能发挥其最大的整体效能。,信不信由您,团队建设的基础,心理互补需要行为互动需要自我超越需要,团队建设的关键相互沟通与认同,没有群体支撑的个人绝对会一事无成,每个人只有在相应的团队中才能获得发展的机会，同时也从群体中获得更高的自信，实现社会尊重和自我成就感。,信不信由您,角色错位团队建设的最大难题,凡失败
7、的工作团队要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员特别是团队领导者严重越位，导致其他成员无所适从乃至离心离德。,成员关系：决定团队的整体效能,发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110,你会“斗地主 ”吗，秘诀何在？,朋友都是假的、居心叵测的相互利用、勾心斗角才是真的而最大的敌人究竟在哪里就是把自己的欢乐建立在别人痛苦的基础上请您把这个规则倒过来试试,团队建设的瓶颈究竟在哪里？,并不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。,团队建设的致命
8、伤究竟在哪里？,并不是各成员对团队缺乏感情，而在于团队领导人假维护整体利益之名，行损公肥私严重损害团队成员利益之实。,从晁盖团队到宋江团队,晁盖们为朋友聚义有福同享有难同当是何等惊天动地宋江们为个人身名置兄弟生死于不顾又何其悲哀惨烈,（二）团队成长过程及其机制,请同大家分享您的感受,当目标不清楚时当目标发生冲突时成功的团队会如何做？失败的团队呢？,团队成长的基本过程,建成阶段寻求共同目的凝成利益群体推举领导班子,团队成长的基本过程,成长阶段明确主辅关系沟通合作默契行动协调一致,团队成长的基本过程,成熟阶段铸造群体灵魂增强群体活力提升群体等级,团队成长的基本过程,转型阶段变革求得生机内外融为一体
9、共创新的天地,成功的工作团队之基本特征, 各成员在心理上相互依赖和认同 各成员在行为上相互配合和制约 各成员对该群体都有一种归属感 各成员由一共同目标聚集在一起,心理和行为默契：团队力量之源,成熟团队的外在表现, 统一规范的团队标识 高层大力倡导与倾心支持 成员构成流动有序 人格力量的相互吸引 轻松随意的交往方式,团队精神的表现, 自豪感，集体荣誉感 良好表现、优质工作 成员间相互信任、合作 共同目标，群策群力，共享成果 和谐、坦诚且互补的成员关系 勇于负责，激流勇退 尊重成员人格，帮助成员成长,伤心的故事 ,日商君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。
10、开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。 果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。,伤心的故事 ,君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且
11、价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。 君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。 （ 1997年7月7日北京科技报 文三白）,伤心的故事 为什么, 经营是怎样一夜惨败的？ 能善始为何不能善终？ 能否与对手联合？ 还能起死回生吗？ 故事是否折射出国民素质？,有一种说法这样讲：欧美人打桥牌，打的是协同配合日本人下围棋，想的是整体布局中国人搓麻将，摆的是各自为阵
12、武汉人斗地主，玩的是勾心斗角,伤心的故事 为什么, 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。,管仲,伤心的故事 为什么？,团队成长的心路历程, 交往中相互接纳的愿望 性格上相互猜疑的倾向 行为上相互冲突的表现 心理上相互理解的渴求 工作中相互协作的产生 情感上相互依赖的加深,（三）团队建设的方法与模型,团队建设：培养团队精神, 流行换位思考 从“我”到“我们” 处处体现“双赢”策略 从奖励个人到奖励群体 信息、知识、经验的共享,团队合作能力的培养, 极力突破自身的心理障碍 创造轻松活泼的团队气氛 相信并寄希望于其它队员 寻找团队成员积极的品质 设法让
13、队员理解和支持你,人只能共苦不能同甘?一人一条龙三人一条虫?, 能不能反其道而行之 让人们永远处在苦难之中或苦难的边缘 让每个人总是能独挡一面,锁住的冰柜,1990年王到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天，发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料，看上去有些别扭。于是就问外籍总经理：“为什么要把冰柜锁起来？”外籍总经理告诉：“饮料过去是放在冰柜里，供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次我们将冰柜装满，一转身去看，冰柜就空了。这冰柜简直成了无底洞。所以，只能把冰柜锁起来。”他说，全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁，唯独在中国做不到。王经理本能地对外籍总经理讲：“这
14、不是人的素质问题，这是管理问题。”外籍总经理听了跳起来反驳：“你讲什么大话？照你这么说，这不是你们上海人的素质问题，那么请你管理给我看看，好吗？”,锁住的冰柜,第二天一上班，外籍总经理就召集全体员工来开会，王经理激励对大家讲：“昨天总经理告诉我，在全世界，包括越南、菲律宾等国家，可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国，在我们上海这样一个举世瞩目的、文明的大城市却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，而不得不这么做。但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起
15、就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！”,锁住的冰柜,“从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，但只能饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。”话音未落，我们的员工就异口同声地说：“不用从第三个月开始，从今天起我们就能做到。” 短短几分钟的沟通，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！直到今天，公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。 （1998年6月7日新民晚报张海峰）,锁住的冰柜之启示,要找准团队精神的切入点 激发群体的自尊和荣誉感 立足
16、于调动人的积极感受 将外部压力化为内部动力,齐心协力,共创辉煌,现代企业之间的竞争， 说到底是人才的竞争 建设一支优秀的工作团队，我们就将无往而不胜,执行力是制度、人员、企业文化等要素的综合体现,贯彻战略的有效管理制度,找出关键性问题,把计划落实到日常经营,变成每个人的工作,量化的衡量指标,沟通经营的重点,有系统的锁定目标,以绩效为导向,个人责任感和执行力,执行力的汇聚,压力和动力,良好执行力对中层管理的要求：,对企业战略发展和高层决策具有“前瞻性”的判断能力；领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。,沟通管理,企业初创： （“十
17、几个人，七八条枪”）； 不沟也能通迅速扩展： （“今非昔比，鸟枪换炮”）； 想沟沟不通违规反叛： （严格监控，细化制度）； 不和你沟通情况恶化： （制度越严，失控越重）； 和别人沟通最终倒闭： （众叛亲离，墙倒众人推）； 实在想不通,执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？,破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。,战略：得人心者得天下失人心着失天下,执行：文：三顾茅庐 武：三结义,四、关于执行力,执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这
18、么多优秀人才,有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！,西点军校对学生的要求,准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。,中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力? 执行力太差,文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题,执行力问题是由三大原因造成的,文化原因导致的执行问题：,1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2
19、、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,管理者的基本职业认知,提升执行力需要职业化,管理是什么？,管理就是运用手中的资源去达到目标,承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥平行间协调 公关,中层管理者的角色功能,服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）,职业准则,作为下属的四项职业准则,准则三,角色认知,管理能力,业务能力,业务员型,精英型,
20、堕落型,官僚型,成功执行的关键：三要,要敢（不在乎条件） 要快（勤奋努力） 要对（盯隹目标）,决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二,执行秘诀,执行的八字方针,认真第一，聪明第二,执行的十六字原则,结 果 提 前，自 我 退 后，锁 定 目 标，专 注 重 复！,执行的四十八字真经,结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二,“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”,执行就是有水吃, HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪里挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核
21、？,结果？,案例研究,执行分析：此时此地条件下如何追求结果,把老师的讲课 拍成VCD,时间,价格,质量,完成,没完成,案例研究,分析：为什么一个决策执行不下去？,高 低,首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容,如何评价拍摄结果,如何修改出现的问题,谁来检查拍摄结果,怎么拍,什么时候拍,谁来拍,在那儿拍,拍什么,流程化明晰化,到电话号码本中找这些人？,高 低,把明晰的工作内容纳入操作状态,操作化,货比三家,见面,打电话,货比三家,见面,打电话,高 低,首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容,操作化,分析：为什么一个决策执行不下去？,如何评价拍摄结果,如何修改出现的问题,谁来检查拍摄结果,怎么拍,什么时候拍,谁来拍,在那儿拍,拍什么,谢谢大家,
