1、传统零售企业的 O2O 探索2013 年年底，传统家电零售企业临沂金鹰美乐开始进行电子商务试水。实际上，从这一年年初，金鹰美乐就与美团、拉手网以及天猫商城有过合作。总经理王玉军说，经过一年时间的试水，区域零售企业和这些第三方平台的合作难以达成深度契合，至于原因，很大程度上来自本区域市场的特性，在这样的消费环境和消费属性下，第三方平台所提供的同质化合作模式很难满足本区域企业和消费者群体的需求。 互联网思维要在实体落地 区域零售企业最大的优势就在于线下门店，即使涉足电子商务，门店优势依然要坚持不变。成立电商部门之后，其零售商城也同时进行，金鹰美乐对自己的定位是“区域零售电商” ，和传统线下业务一样
2、，线上业务的开展依然是立足临沂本区域的家电零售市场。 在这样的市场背景和区域需求下，金鹰美乐 2014 年开始上马 O2O，并于同年的双十一，第一家线下体验店正式营业，选择这个日子开业，王总说“充满了互联网意味” 。一年时间，这家线下店销售额 600 多万，主要销售来自于线上商城的引流。如果说线上商城的建设和开展是互联网思维的初级阶段，随着市场环境的变化和更多互联网工具的兴起，零售企业的 O2O 模式也在发生着变化。随着这种变化，金鹰美乐也进入了发展的第二阶段，线上商城+微店模式。 根据统计，去年中国零售业的 300 多万亿元销售额，其中有 70%来自移动端的消费，从 PC 端到移动端，互联网
3、时代正在进入颠覆性的快车道。其中最明显的是微信的极速发展给商家所带来的新变化。据统计，金鹰美乐的活动浏览量达 7 万多次，订阅号粉丝 10 万多人，这些资源背后意味着不断提升的销售转化率。金鹰美乐推出过“真金白银”的活动，一方面扩大自己的影响力，增加粉丝数量；一方面形成几何式的扩散传播。曾经推出一项活动，朋友圈转发 24 次以上，均可以领到几十元不等的现金奖励。通过这些活动的推出，金鹰美乐的 O2O 门店，2014 年销售增长 20%，2015 年增长 17%。 “未来的互联网一定要做实体” ，王总这样说。从苏宁易购和阿里合作就不难看出，在线上有着雄厚实力的阿里巴巴集团最看重的就是苏宁易购成百
4、上千家线下实体门店，既然共生是不可打破的趋势，那么未来共赢才是正确的商业模式，所以线上线下才相互合作和渗透。而对于线上资源的整合利用，在王总看来并不局限于电子商务，全渠道、全网络的销售模式必将涵盖更多元化的内容。2013 年开始的这种全网销售资源整合囊括了电子商务、电话销售、电视购物以及物流等更多元化的尝试，而并不仅仅局限在互联网。2014 年年初的一次电视购物，10 分钟内销售75 台电脑，为实体门店带来更多销售的机会。这样的活动效果除了让王总坚定全网络的销售模式，也推动了更多 O2O 门店的成立和加盟。 互联网特征的移植 1、用户主权。 对于传统互联网来讲，赢得越来越多的用户主权是其成功的
5、必然，海量的用户信息促成互联网的强大。实际上无论是传统互联网还是移动互联网，其最大的优势目前来看依然集中在价格。这与其运营成本相关，制作一个展示页面，互联网企业花费的成本为 1 万元左右，而运营一个实体门店的成本费用不低于 5 万元，成本上的优势不容忽略。但更重要的是用户选择倾向的变化，在电商野蛮生长的时代，价格的优势取代了质量和品质。而今天品质和体验则成为实体门店不可替代的砝码。从工厂上进行价格链的梳理，让更多的实体零售企业看到了未来。解决了价格因素，实体门店的优势就变得越来越明显。实际上，线上有很多值得零售门店学习的地方。例如，从产品展示图上，王总得到启发，在终端卖场对产品摆放进行了调整，
6、线上图片显示是吸引消费的另外一个原因，那么实体门店也同样能够通过产品的摆放陈列引起消费者的关注，通过实际体验提升消费者的参与度，重新赢回用户主权。 2、虚实结合。 虚实结合其实是线上线下的结合，是传统企业向互联网学习和推进的政策，也是金鹰美乐推出 O2O 的初衷和正在执行的战略。 作为临沂地区的专业家电连锁零售企业，金鹰美乐家电商场 2014 年初确立了发展“线上线下”电子商务平台，即“O2O”的电商平台模式，一开始就立足于移动端 O2O 的开发和使用。美乐 O2O 商城依托自身实体店优势，拥有 100 多辆服务车组成的客服队伍，200 多名专业售后安装维修服务队伍，不依托任何第三方物流服务，
7、完善的物流体系除了专一、快速，使送货安装、调试售后服务时限无缝链接小件家电市区 3 小时速达、大件家电212到达的配送服务，区县实行“次日达”服务，送货时间不超过 24 小时。除此之外，消费者在金鹰美乐线上下单还有服务基金赠送。金鹰美乐移动客户端 APP 的上线，让消费者更便捷，利用碎片时间在电脑、手机浏览后，到实体店体验，产品感受真实化，使用手机下单，同样享受线上政策。 金鹰美乐 O2O 商城将在临沂三区九县建立 50 家线下实体店，每个区县至少 3 家实体店铺，总投资 1 亿元。保证临沂地区的消费者可以在线上浏览后，能到离家不超过 40 公里的地区进行实体店体验。 “线上交易、线下体验”的
8、服务理念。坚持打造“品牌、价格、体验、物流、服务”五大优势为依托的电商平台，让消费者在得到实惠和便捷的同时，利用平台与上游供应商建立一种交流、互动、共享的开放平台。并以此获得更好的服务品质，这是王总所说“虚实结合”的现代演绎。 3、去中心化。 实际上，去中心化是典型的互联网用语，去中心化最大的好处在于扁平化。金鹰美乐的 O2O 门店将在本区域的乡镇加快布局的脚步。在这个过程中，50 多家门店同时进行业务的拓展和销售，在王总眼里，这些O2O 店与传统实体门店最大的不同就是不再有层级划分，过去核心店、旗舰店、标杆店等都有着层级划分意味，去中心化就意味着所有金鹰美乐的门店全部平等，每个区域、每家门店
9、实行统一的管理、配送、服务，全部推行标准化，使每一个区域都形成自己强有力的竞争力。 建立在移动互联网基础上的现代 O2O 门店，除了移动化、个性化、产业化特征之外，给传统零售门店带来最大的改变是便捷，增加了与消费者的互动和参与。金鹰美乐 APP 上线以来，极大的提高了工作效率，过去发 3 车货基本需要 23 天的时间，APP 上线之后发货时间缩短到12 天。建立在购物方便、体验方便、服务方便基础上的 O2O 门店是传统零售实体门店转型的目标。 O2O 的五大要素 传统零售企业利用互联网和移动互联网把现有业务做好，是现代商业本质的一种体现。根据金鹰美乐 O2O 的发展，王总认为传统零售企业做 O
10、2O 可以从几点着手。 第一，品牌。 区域零售企业做 O2O，必须要有品牌的优势，让消费者找到商家。这是区别与线上的优势，也是最大的差异，品牌一方面是对抗线上假货的有力砝码；另一方面品牌忠诚度能够增加消费者黏度，对于自建商城的线上和线下保持信任的一致。而所谓品牌，包含两方面的含义，一是本企业的品牌，即金鹰美乐；另外一个要素是销售品牌家电，与各大品牌保持良性合作，争取资源支持，在区域市场保持双线话语权。 第二，价格。 如果说品牌是为了让消费者迅速找到商家，那么价格则是在最短的时间促成销售，争取消费者、留住消费者。目前家电产品同质化非常严重，即使在实体门店，消费者也会进行理性的选择和判断。对于同比
11、、同类、同型号，金鹰美乐的底线是至少不比同行贵。在实体门店推行“同城比价” ，线上推行“全网比价” ，即与包括京东、国美、天猫以及苏宁易购价格保持一致，因为物流的优势，做到全网价格一致并不难。 第三，体验。 体验是 O2O 模式最突出的特点，同样也是实体门店参与线上线下竞争的利器。以金鹰美乐在下级市场的门店为例，周边共有 12 家家电零售店，凭什么吸引消费者到实体店，将卖场灯光调亮、将产品陈列齐整、将环境打扫干净，营造舒适的购物环境首先就与乡镇个体店拉开差距，是吸引线下消费者的第一步。对于更倾向线上购物的年轻群体，下载金鹰美乐的 APP，同样能够实现线上购物的方便、快捷，并同享价格优势。所以，
12、实体门店的 O2O，不仅要有商品优势，还要具备互联网优势。衡量零售门店的整体运营能力有三大要素，采销能力、物流服务能力以及客户满意度，至于客户满意度，线上要有秒杀、抽奖、互动、参与等互联网方式吸引消费者，线下需要做好各项服务，具备承接各渠道销售的后续工作。 第四，物流。 区域 O2O，不具备物流能力以及优势，很难成功。无论是“212”还是次日达，金鹰美乐在本区域物流上的反应都快过京东、国美、苏宁等零售卖场。王总透露，未来 34 年，金鹰美乐的物流要实现零成本。这个目标有据可循，从 3 天一次的派送到现在的每天派送，过去一台电视30 元的物流成本显然处于亏损状态，经过整合之后，产品批量进行派送，
13、例如 10 台电视机的物流成本依然控制在 30 元，那物流投入为零并不是梦。目前金鹰美乐已经与更多的第三方品牌达成合作，从博弈到合作，有了更多资源的引进和整合，offline 才能突破物流的瓶颈。 第五，服务。 过去，对服务的认知停留在售后，物流服务虽然只是服务的部分内容，但却是最重要的一部分。 目前，金鹰美乐共有服务车 110 辆，正是这 110 辆服务车队让王总有了做区域最强 O2O 的信心。最初上马服务车队，是为了解决安装工人服务质量问题，过去安装工人交通工具基本使用摩托车，到达用户家中需要两个小时左右，如果遇上阴雨天气，势必会影响服务质量。同时，金鹰美乐在本区域公交车上投放车载广告，广
14、告费用在 1.8 万2 万元之间。而当年购买一辆面包车的费用在 5 万元左右。经过考量，王总作出停止车体广告的投放，购进 12 辆服务车，并由安装工人自愿自费购买，金鹰美乐每年补助 1 万元，并在服务车体上印上“金鹰美乐，线上下单，线下服务。 ”的标语。第一年之后市场反馈非常好，有两个特别突出的优势，第一，吸引并留住更多安装工人；第二，扩大了车体广告的宣传范围，由于过去公交车线路固定，宣传范围有限，服务车范围涉及全区域，宣传更为广泛。发展到 110 辆服务车队，组成了金鹰美乐售后服务团队的中坚力量。 服务的另外一方面内容集中在线下门店。今天，移动互联让人们的交流载体变为手机，也让沟通变成打字，
15、在这一切的背后隐喻着现代科技的清冷。而在终端卖场，以导购员为主体销售人员能够带来更多有温度、有感染力的情感交流和传递，这种面对面的沟通是线下服务不可或缺的部分，可以说是 O2O 的情感营销。 转型和变革的持续性 组织转型以用户为中心的组织变革 传统企业做 O2O，最大的阻碍和问题在于人员思想的转变，电商是一把手工程，但仅仅有老总一人思想转变还远远不够。以金鹰美乐为例，王总说过去各部门进行层级划分，如售后服务中心由门店店长代管，物流服务中心由总监代管，传统运营模式造成效率低下。在涉足移动 O2O之后，金鹰美乐在内部组织上进行了较大的改动，目前设置 4 名采销总监，分别负责彩电、冰洗、空调和小电品
16、类；各门店店长、物流售后服务中心、财务中心，而且这些部门均为平级，是电商扁平化的需求和结果。组织架构扁平化之后，各环节的效率明显提升，同时起到了倒逼作用，尤其推动了采销总监的转型。如果发现线上销售产品价格低于终端门店，金鹰美乐一般采取几种做法，在消费层面，对于发现价格差的消费者给予礼品奖励，而对于与其他电商平台同价产品则采取送优惠券的方式吸引消费者。在内部管理层面，则倒逼采销总监想办法与厂家进行谈判和资源的争取，抹平价格差异。王总说，传统企业向移动 O2O 转型，从导购员到总监，环节越少，效率越高，但同时需要注意的是要兼顾实体。 2016 年，金鹰美乐计划在线销售额完成 5000 万元，实现线
17、上销售1000 万元的翻倍增长。王总这种自信来自于今年 100 家直营店的开市营业，平均每周都在推进新直营 O2O 门店的开业进程。事实上，目前区域超市连锁以及商家对加盟金鹰美乐充满兴趣，但王总坦言在这个进程中，遇到的最大阻碍还是人的问题。由于直营店基本开设在乡镇，这些区域的商家综合素质有待提高。为了解决这个问题，2015 年，金鹰美乐提出“美乐创新、员工创业”计划，而这个计划的初衷就是为 O2O 门店的深度下沉做准备。吸纳内部员工回到自己的老家开设直营店，投资 5 万元，独立核算，并享受 30%的股份。在享受利益的同时设置义务，如果经营亏损，则 5 万元投资由总部收回。这种压力同时也是动力，
18、能够刺激直营者更好的推进 O2O。 但这种模式目前依然处于摸索中，从思想转变到行动执行，需要强化员工更切实际和更系统的培训。 绩效转型以用户为驱动的管理体系 值得注意的是，此处的用户是指产生实际购买行为的消费者，而非批发客户。金鹰美乐一直强调用户和客户的区别，很大程度上是强调绩效考核中的重要指标毛利。用户购买的是相对价值，所以门店要保持一定的毛利空间，同时更要满足用户对性价比的要求。如果门店售出的产品用于再销售，则是严重违反绩效的行为，该门店要受到严惩。绩效考核是传统零售门店推行 O2O 的重要因素，一定要进行市场的管控。实际上在传统做法当中，通过让出毛利，采购销售价格一致的现象并不少见，很多
19、零售企业为了完成销售任务，往往采取平价出货的办法将产品销售到终端和渠道，但这种做法并不提倡，尤其是在各种信息极度透明的移动 O2O 时代。 文化转型以互联网精神为土壤的文化重塑 在企业内部注入互联网精神，其实是一种文化的冲击，以及这种冲击带来的质变。以服务为例，传统零售企业倡导的是稳定，于是在各种承诺和标语中最常见的是“5 年不变” 、 “十年如一日”等，但在互联网思维中，倡导的是迭代思维，这种思维倡导不断更新和升级，需要传统门店也植入迭代思维，不断进行推陈出新。而在大数据思维的启发下，金鹰美乐也尝试着进行一些活动的推出，一场冰箱定制活动收获了 1800 多台销量。这种尝试将被越来越广泛的推广
20、。在进行 O2O 模式的推进中，从老总到基层员工，包括管理层，O2O 模式推广和理念的传递要至上而下，时时渗透、事事推进，用王总的话来讲“需要进行潜移默化的影响，并且将做 O2O 的理念向所有员工群面传递，而这种传递有时候需要像传销模式一样，传达到位。 ”。 在越来越多传统零售企业转型过程中，无一例外的会遭遇互联网带来的冲击，以及企业经营模式的骤变。而从理念的提出到推进，O2O 这一从国外舶来的词汇越来越多的被各行各业所采纳。但对于家电产业来说，尤其是与终端消费者最为接近的零售门店，在 O2O 闭环中扮演着最终的执行者和落地者。这是实体零售门店最大的优势，也是最具有价值的点，但同时，也是需要作出改变和调整最多的环节。与最开始理解的做落地服务所不同，金鹰美乐商城作为移动试点 O2O 的一种尝试，已经找到了在本区域运营的一些有效的方式方法，这些方法虽然具有地域性，具有本企业的特性，例如自建商城、自建服务团队以及快速的扩展直营店和加盟店进行区域覆盖，这些需要零售企业做非常具体的前期准备工作，而其所有具有的地面服务能力，正是各区域零售企业所倾力打造的，事实上基本上区域零售企业也都具备了这种线下服务能力，所以金鹰美乐O2O 模式从某这程度上说同时也具有行业参考性，不同的是，金鹰美乐的学习能力更强、反应速度更快，这是向互联网学习、靠拢、甚至超越的必备条件。
