1、 岗位评价报告 北京 ZZ 房地产开发有限公司岗位评价报告 第 1 页 岗位评价报告 一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。 目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套 有良好激励作用的薪资方案。 2001 年 8
2、 月 ZZ 开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础 经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化 差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下
3、的一些基本原则： 就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件 1 岗位 评价因素定义与分级表） 针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之 前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素北京 ZZ 房地产开发有限公司岗位评价报告 第 2 页 定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立
4、性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。 三、岗位评价的流程 根据经验，这次开 发部岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。 评价阶段 这一阶段是岗位评价
5、的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。 总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位 /因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 北京 ZZ 房地产开发有限公司岗位评价报告 第 3 页 具体工作流程见下图： 培训阶段 评价前的各项准备工作 组建专家组和操作组 清岗，列出岗位名称目录 完成岗位说明书 确定评价表的因素设计和权重分配 选择标杆岗位 对操作人员进行培训 对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准 准备阶段 评价阶段 操作组对评价结果进行数据处
6、理 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 在对各部门进行评价前 ，由项目组成员介绍各岗位的基本情况 对该部门内的岗位进行评价 对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论 完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序 进行下一个部门的评价 完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评价工作 总结阶段 北京 ZZ 房地产开发有限公司岗位评价报告 第 4 页 四、岗位评价具 体操作 第一步：选择岗位评价方法 评分法 岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它
7、能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员 (从工人、技术人员到管理人员等 )的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。 第二步：修改评价因素指标及权重 目 前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发
8、部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的 400： 300： 200： 100 调整为 500： 300： 200： 100，总分为 1100 分。经过讨论修改的因素分别是直接成本 /费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共 11 个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。 第三步：组建专家小组 专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这
9、是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考 虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果北京 ZZ 房地产开发有限公司岗位评价报告 第 5 页 更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划
10、分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层5 人，中层 5 人，员 工 2 人，共 12 人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。 第四步：培训专家小组成员并进行试打分 专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为
11、什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的 关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对 13 个标杆岗位进行了试打
12、分，通过试打分 ，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。 第五步：重新组建专家小组 第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有 12 名成员。从构成来看，高层 6 人，中层 4 人，员工 2 人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。 第六步：正式打分 专家组用了近两天时间 (共三个阶段 )对所有部门共 78 个岗位进行正式打分。第一天上午完成了 26 个岗位，下午进行了 32 个岗位的打分。第二天上午对剩余北京 ZZ 房地产开发有限公司岗位评价报告
13、 第 6 页 的 20 个岗位进行打分。同时，操作组 5 名成员（ 1 名分析人员， 4 名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。 第七步：重新打分 重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。第二天上午正式打分结束后，根据操作组的数据，专家组对第一天打分结果中明显不合理的 8 个岗位进行重新打分。当天中午，操作组对整体打分情况进行分析，在两天的 78 个岗位中找到了 13 个岗位进行重新打分。至此，岗位评价中打分过程结束。 五、岗位评价结果分析 （一）试打分结果分析
14、试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。因为开发部的岗位有 78 个，每个岗位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。开发部的岗位评价总共选出了 13个岗位作为标杆，这 13个标杆岗位分别是总经理、行政副总、总会计师、分经理、规划部部长、总经理办 公室主任、财务部副部长、总工办技术管理、战略发展部战略管理、销售中心策划、总经理办公室文秘、财务部记账会计、行政后勤部维修
15、工。 标杆选择工作是由项目组成员讨论完成的。大家通过讨论定出了在目前开发部的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆进行打分。 试打分结果如下图分布： 总经理技术管理记账会计文秘维修工财务部副部长销售策划总经办主任战略计划管理规划部部长行政副总分公司经理总会计师020040060080010001200北京 ZZ 房地产开发有限公司岗位评价报告 第 7 页 在对试打分结果的分析过程中，发现专家们对某些因素的理解明显不一致，而且某些岗位排序明显不合理。因此针对这种情况，对因素定义表的某些项目进行了调整，对因素的定义也进行了细化，以利于加深专家们的理解。 (二 ) 正式打分结果分析。 此次岗位评
16、价共评价了 78 个岗位，每个岗位有 28 个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位 /指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即同时在标准差和变异系数允许的误差范围之外的因素要进行重新打分。 由于总分排序不合理需要重新打分的共有 8 个岗位，这些岗位分别是行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略计划管理、分经理。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多：有的是因为组织结构刚刚调整，一些 新设立的岗位职责不为专家所了解；有的是因为专家们没有完全做到岗位评价打分
17、只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合实际情况。 在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保岗位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准，符合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此，我们主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位（共 78 个岗位）的每个因素（共28 个因素）我们得到了 12 位专家的打分。把这些数据进行标准化处理后，得到其标准 差，共得到 78*28 个标准差。第三，画出标准差的分布图。通过分布图我们确定临界标准差。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到的数
18、据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法相同，我们求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变 异系数的临界值。这样，当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。 如下图，根据经验和分布图，我们认为相对标准差大于或等于 0.25,并且变异北京 ZZ 房地产开发有限公司岗位评价报告
19、第 8 页 系数大于或等于 0.8 的因素差异过大，应该重新打分。（见下图：相对标准差分布图和变异系数分布图）这部分因素主要分布在行政副总、总工程师、总经理办公室主任、总工办技术管理、分经理、总办工主任、房库管理、计算机应用开发、战略发展部部长、战略计划管理、资产管理、法律事务管理、信息中心主任、人力资源部部长、人力资源部薪酬管理、人力资源部 人事管理、审计室主任、行政后勤部部长、财务部副部长、人力资源部培训发展管理、总经理办公室公共关系管理这几个岗位上，因此我们针对这些岗位进行重新打分。其中行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略计划管理、分经
20、理已涵盖在第一次重新打分的岗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下 13 个。 相对标准差0501001502002503003500.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 0.40 0.45变异系数01002003004005000.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5（三）重打分结果分析 重打分结果经过统计分析，不合格指标数量在 5%之内，这个范围是我们可北京 ZZ 房地产开发有限公司岗位评价报告 第 9 页 以接受的。理想的情况是，如果经过重新打分，仍然在允许误差范围外的指标应该进行第三次打分， 但考虑到时间和成本，这种误差应该被
21、接受。所以岗位评价工作到此结束。 六、运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。 同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽 略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使 问题更加复杂。
