1、对限额投资项目的范围管理控制【摘要】建筑行业可以说是十分复杂的行业，投资管理的方式多，建筑工程的总类多，施工技术的总类繁杂等等内容都具有多样性。但是无论一项工程有多复杂，管理工作都是十分重要的。限额投资项目，就是该项目的投资金额有所限定。本文就是主要阐述限额投资项目的范围管理控制，其中范围是需要前期有计划确定的，对于范围的特性和功能选择也有着特俗的要求。根据我国目前建筑行业发展的实际情况，对限额投资项目进行深入调查，整理数据进行分析，考虑限额投资项目的范围管理控制工作的重要性，和工作开展可能遇到的问题，提出相应的改善应对措施，希望对广大建筑企业在管理方面有所帮助，促进企业发展，促进建筑行业的持
2、续发展。 【关键词】限额投资项目；范围管理；控制 项目范围管理，就不得不提到项目管理，因为范围只是整个管理工作中的一小部分，但是确定的范围管理却是十分重要的。建筑工程涵盖的方面很多，管理工作也是十分的复杂。任何工作，任何项目不仅仅在建筑中在其他行业中也是，可以说怎么加强管理工作都不为过分，因为只有管理上去了，各项工作完成的效率和质量才能有一定的保证，企业才能收获更多的经济效益。社会经济发展迅速，最终带来的强烈的市场冲击，巨大的竞争压力必定会淘汰一些企业，如何面对此情况是需要解决的难题。所以加强管理工作势在必行，下面我们就详细的说一下限额投资项目的范围管理控制。 一、范围管理的定义 范围管理是承
3、接整体管理和各专项管理的重要环节，范围管理就是要回答：在既定的总体资源内项目所要实施的内容是什么？要提供哪些产品和服务？这些产品、服务应具备哪些特征和功能？实现这些产品、服务的功能和特征所要完成的活动和工作有哪些？这些工作和活动需要哪些资源的支持？用 PMBOK 指南中的专业语言就是范围的三基准：项目范围说明书；WBS；WRS 词典。 二、目前限额投资项目范围管理的问题 有多少资金才能用这些资金办多少事情，同样办理这些事情就需要花费一定量的资金。很多事情都是由政府干涉的，缺乏更为深入，更为细致的管理。市场竞争力很强，建筑行业也较为混乱，也有着一些空壳的公司施工队，一些钓鱼的假工程，还有很多工程
4、建设到了一般停工成了烂尾楼，这些现象都是很常见的，可见只工作之前根本就没有范围管理的概念。因为改革开放的政策，才引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下，人们逐步强化了投资控制和投入产出的效益管理和控制。尤其是国有企业通过完善投资决策机制，建立管理流程和权限指引，也树立了范围管理的概念。然而，项目管理水平总体上依然是初步的和粗放的，由于体制、机制的原因，项目实施中还会不时地浮现计划经济的影子，在范围管理上的缺位或不到位。致使工程建设投资经常出现概算大于估算，决算大于预算的失控状态。 试看以下案例：2007 年 12 月份，某中央企业集团所属的油田有一家饭店需要维修改造，企业计划部
5、门依据当年的经济效益和资金能力，同意实施改造，计划改造投资 250 万元。造项目要求在 2008 年上半年实施完成，6 月底投入运营，争取下半年取得较好的经营业绩。饭店所在的公司作为项目甲方，承担实施改造的业主责任，负责组织编制招标方案并实施招标活动。于 2008 年 2 月 14 日以公开招标方式选择了施工队伍，签订的合同价款是 243 万元，现场拆除工作施工在合同签订后随即开始。2008 年 3 月中旬油田建设主管部门现场督察发现，拆除改造内容扩大，有范围漫延投资将失控之虞，遂现场召开协调会建议暂停拆除施工，先行编制详细的施工方案和预算，核准范围后，与计划投资主管部门对了再恢复施工。根据拆
6、除后的工作量测算，饭店改造项目施工方上报预算需要投资是 630 万元。针对这一情况，计划投资部门反复优化方案，通过降低标准、缩减内容、取消一些辅助附加设施等措施，第一次压缩为500 万元，第二次压缩到 415 万元。项目在实施过程 中，由于范围的反复变动，业主与施工方在工作量上的利益纠葛不断发生，稍有一点变更，只要是未包含在合同预算内的都要先落实了钱才干活，到了锱铢必较的程度。由于范围管理的疏失和利害关系的冲突，致使计划工期六个月的改造工程，拖到 2008 年 12 月 10 日才竣工验收，工期整整放大了 1 倍。 这个项目的实施在范围管理上的教训是深刻的，直接原因有那么几条：从投资计划项目的
7、决策、设计方案、队伍选择等环节上都没有执行建设管理程序，在招标方案中甚至要求投标方让利 18%，导致了第一次招标流标。虽在建设主管部门的干预下进行了调整，仍然要求让利 15%10%，项目从一开始就违背了利益均衡的原则，为实施项目埋下了争议的种子。在没有核定项目范围，没有论证改造方案和依据，没有设计和编制项目控制预算的情况下，拍脑袋下达 250 万元投资改造计划，既不严肃也无科学依据，是典型的计划经济粗放管理的遗风。 三、限额投资项目范围管理的控制 在范围定义环节。投资人（干系人）要首先平衡好投资的期望、需求和实际资源要的关系，优化选定恰当的项目范围目标，对投资预期的管理至关重要，要对期望实现项
8、目成果的特性、功能与有限的资源相适应。抓住限额投资项目的三个控制节点，按项目实施的程 序逻辑关系以严格的约束。三个控制节点和程序就是：（1）项目完整性评价；（2）项目限额投资优化变更程序；（3）项目整体变更控制程序。要强化项目管理的责任机制。从项目的目标管理、过程控制、范围核实到项目后评估都建立责任体系。除了项目机构以外，相关干系人和投资控制的职能部门也要按照限额投资控制的职责，及时投入管理资源到项目之中，做到及时纠偏，受控状态运作。结合国有企业建设工程项目管理的一般做法，通过“两组一会”制度具体落实项目范围管理的过程控制工作。 “两组一会”就是由投资人下文成立的项目组，项目组按照项目法人制要
9、求运行。 项目组以业主身份对项目建设实施全面管理，承担项目建设责任。项目协调组是由企业相关管理部门组成的。建立和加强限额投资项目实施中的过程控制。对限额投资项目的项目限额定义和两个节点的控制是关键，要建立定期考核评价，即时奖惩兑现的机制和制度。责任考核和奖惩兑现是项目管理重要手段，但不是项目目的，充分调动项目管理人员的积极性和创造性才是最终的目的。考核奖惩的激励作用的效力在及时性上，长期工程管理的体会告诉我们：激励作用随激励的时间拖延而衰减。比如，若在项目收尾时才进行奖惩激励的话，奖惩激励只能形成的组织过程资产，激励作用只能对未来的项目产生正面作用。 结语：工作的落实离不开相应的技术人员，在限
10、额投资项目的范围管理工作开展过程中，相关的技术人员一定要严格的要求自己，工作态度不能有任何松懈，要将工作做到完美。这不仅仅关乎工作的落实的程度，还关乎着自身的职业道德。在工作的开展过程中会有很多不定因素影响着工作的进度，使很多工作很难科学快速的做出决策，在此期间不能坐以待毙，必须以最快的速度，找寻最有效的解决办法。只有这样才能管理工作性质发挥出来，才能把控制作用的特点展现出来，促进企业和国家经济的发展。 参考文献： 1 沈怀国.铁路工程总承包项目范围管理J.铁路工程造价管理.2011（06） 2 何永华，白锦龙.浅析项目范围管理在电信渠道营销管理系统中的应用J.信息系统工程.2011（12） 3 谌东海，田泉.项目范围管理应用研究利比亚建筑工程总承包设计项目中的实践探索J.项目管理技术.2011（07）
