1、跟紧迭代变革当“凤姐”创造出极致关注度， “?潘俊背晌?大众代名词， “审丑”成为社会变态追求时这个世界就已经开始癫狂了。 事实上，快速迭代带给人们的不仅是传统观念的颠覆，还有生活方式的一日三变。如今，人们最害怕的是什么？是没有手机，而没有食物已经退居到第二位了。 “失联”和“在线”成了当下比较时髦的词语。大家基本都保持着手机 24 小时“在线状态” 。若你“不在线” ，你的朋友或许会有趣地以“失联”来形容你的状态。显然，移动互联网以不可思议的发展为我们打造了一个目不暇接的电子社会。 正如马云说的那样， “互联网的机遇，就在于对传统行业的完善和改变。现在的阶段是唤醒，然后是参与，最后是共同发展
2、。 ”因此，在当下传统制造与互联网，以及工业 4.0 相互迭加的特殊国情下，中国更应该选择“迭代式创新” ，而不是美国社会崇尚的“颠覆性创新” ，即“不是改变游戏规则的创新，而是以现有模型为基础，然后针对中国市场加以改进” 。 “不做什么”比“做什么”更重要 互联网是一种连接，也是一种整合内部和外部资源的平台，通过对外部资源的充分利用来降低内部资源的消耗。而企业单打独斗的互联网化也会被淘汰。 所谓的“去中间化” ，无非就是直接面向消费者，河狸家即是如此。它将原有的社会生产结构瓦解，让大量的人从原有的从属结构中（公司、单位）解脱出来独自创业。然而，淘宝更多地是解决了实物买卖的问题，而 O2O 则
3、可以看成是这次颠覆行动对服务产业的一次补充。新的技术允许原先依附在家政公司、劳务公司的从业者，都可以出来成为自由职业者，并通过更多的平台、更自由地向消费者提供自己的服务。 当年苹果快要破产时，乔布斯回归苹果之后，就做出了一个决定“不做什么”和“做什么”一样重要。事实上， “不做什么”比“做什么”更重要。乔布斯一口气砍掉了苹果将近 70%的产品，从取舍到专注。最终挽救了苹果危机，也因此让后来者顶礼膜拜。 我们都知道，小米是借鉴的苹果模式。用雷军的话说， “用互联网武装传统企业，用新模式做传统的事情，是大势所趋，是任何企业都挡不住的。 ”在雷军对互联网的认识过程中，也有一个从单纯“工具”向“思维”
4、的认识转变。其实， “用互联网思想武装自己”就是用互联网思维来解决传统问题。传统企业在寻求互联网转型时，也同样经历了从取舍到专注的过程。每个企业的资源都十分有限，必须把资源集中起来，在一个或某几个关键点上突破，才有可能获得更大的收益。 对企业家来说，选择做什么和不做什么同样是一项艰难的决策。当年杰克?韦尔奇接手 GE 掌门人时，也曾做的了一系列战略性取舍。在接任 GE 首席执行官的头两年，他出售了 71 项业务和生产线，包括中央空调业务、家用电器业务等 GE 以前的起家业务。如果当时他没有舍得、没有专注，最终也不会真正成就 GE“数一数二”的业务。 谁能在未来的竞争中赢得主动权，谁就可以用较少
5、的代价获得更多的收益，这就是互联网时代的逻辑。 价值诉求挑战传统定价 价格或定价问题直接反应的是，什么是“合理价格”的问题。我们知道，对于不同的人和环境，两杯相同的水，它们所产生的价值是不一样的。 去年，澳大利亚发生了恐怖袭击事件，恐怖分子在咖啡厅劫持了人质，大量现场群众被吓疯了，立即掏出手机叫 Uber，准备逃离。当时，Uber 的价格在瞬间涨了 4 倍事后新闻媒体大肆抨击 Uber， “难道富人就能逃命，穷人就该等死吗？” Uber 的发言人道歉称，这是算法“即时”算出来的，所以才能引来周围司机赶过来接单。如果我们换一个角度想，难道司机的命就不是命吗？要让司机前往危险地带来赚钱，为什么不让
6、别人多赚一些？如果没有“价格”这只“看不见的手”调节。那么，所谓的“供需平衡”也无法依靠政府行政命令制定出来。 所以，Uber 的价格实际上依靠的是“供需”这个最基本的逻辑。当需求大于供给，算法会自动提高价格，减少需求提高供给，使得供需达到动态平衡。这个过程持续不了多久，因为当供给逐渐大于需求时，价格又会恢复到初始水平。这个过程循环往复，始终维持着平衡。试想一下，如果需求增加，而不升高价格，会发生什么？用户等了好久都没叫到车，未满足需求井喷，然后导致用户不满意，最终就会卸载，再也不用了。 事实上，Uber 公司的“动态定价”来自移动互联网的“即时性” 。它真正体现了根据供需实时调整价格。而我们
7、传统意义上的价格战或低价战略，在它面前显得不堪一击。 围绕 Uber 这套“弹性定价”逻辑，一切为了效率服务。它连目的地都不用输入，系统直接派来离你最近的车，司机不得挑肥拣瘦。反观滴滴，则必须要输入目的地，然后由多个司机进入抢单流程与 Uber 和滴滴不同，易到采取的是乘客“自选”模式。乘客发出请求之后，由多个司机进行“接单申请” ，然后由乘客根据司机长相、车型、星座等参数，开始“翻牌子” ，最终确认接单的司机互联网的应用也促使营销人改变思维角度，从“我要卖多少价格”转变为“我能够为用户带来多大价值” 。而在这种信息完全对称的打车环境下，每个人的供需状态“最大利己化”的选择，才能效率最优。 如
8、今，这种“弹性定价”已经延伸到了各个领域，尤其是家政 O2O。比如，清洗一台空调、保养一次沙发多少钱，这些服务是可量化的。但日常清洁服务的定价就不一样了，有按小时付费的“小时工”模式，也有按面积或者户型付费的“管家”模式对消费者来讲，房屋所需清洁程度越深，服务人员的服务时间就越长，支付的价格也越高;房屋所需清洁程度较浅，服务人员的服务时间就越短，支付的价格也越低。 公司变身互联网平台 如果你足够细心的话就会发现，当下的公司越来越喜欢用“平台” ，而不是“产品” 。 Facebook 是用户发表言论的平台，Uber 是一个打车平台在“平台热”的带动下，几乎没有行业可以不受影响。事实上，平台本身仅
9、仅是一个将信息组织起来的公司，将他人产生的碎片信息进行重组。它们坐拥网络流量的优势提供服务，参与的用户越多，这个平台的价值就越大。阿里、腾讯是平台，里面也有产品的划分，但这些产品都可以随时整合、弹性部署、横向扩充。IT 供应商也会形成生态链，企业通过互联网逐步消除与专业厂商之间信息不对等的状况，将会具有越来越大的选择权。互联网平台使得客户成为了协作生产者，大幅改变了商品和服务产生、分享和传达的方式。 有人认为，平台分三类：第一类是聚合平台，就像阿里电商这样的交易平台;第二类平台是社交平台，如 Facebook;第三类叫移动平台，类似供应链。在平台上没有科层，只有三类人。第一类叫平台主，他不是一
10、个官员，而是一个服务员;第二类是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长;第三类是原来的员工，现在变成创客。这就形成了两个圈：并联生态圈和用户圈。原来的企业是串联的，是从上到下的，而现在是并联的，变成了一个圈;外边则是一个用户圈。 在互联网时代，用户不再是消费者，而是一个产消者。互联网平台的目的是为用户创造更大的价值，很多资源都可以在上面创新。而企业是一个创新的平台，共同组成无数创客群体，就是全员创新。在这个时代，用户已经不再是被动选择产品，而应该参与到企业管理上来，参与企业研发、制造、营销。换句话说，就是将原本企业内部的资源配置直接由互联网平台配置。 编辑 陈俊伶 E-mail：
