1、规范化的范式样本破局 对 1919 来说，如何在“对”与“错”之间寻求平衡，运用试错机会，做到企业规范化运作的标杆，是做平台必须上的一课。 虽然成功的企业都离不开有几分运气，但是企业的成功是因为知道自己在什么时候，做对了什么，并且让这种“对”在今后不断复制、重复，最后抵达成功。误打误撞踩上时代机遇的企业不在少数，翻翻中国企业近十年的名录，可以抖落出数不清的名字，他们依靠一时的机遇和运气，一朝成名最终功败垂成。 “对”和“错”对企业来说，都是一样重要。在不断试错中，知道自己做对了什么；接着试错，然后找到“对” ，尝试“错” ，复制“对” ，就是企业不停重复的事情。 如何革自己的命 用超市的理念开
2、酒水门店，是 1919 在 2010 年前做得“对”的事情。如果止于此，1919 应该可以过着安逸的日子，就像成都这座城市一样。杨陵江或许也能轻松上几年，开店、卖酒，如法炮制，看着简简单单。如果是这样，也不会在四年后挂牌新三板，成为第一家挂牌新三板的酒类流通企业。如果是这样，可能就是 1919 做的一件“错”事，因为 1919停止了复制“对” 。 杨陵江常说自己“看到的是三年后” ，在他心中 1919 远不止于此。国美在家电行业做过的事情，1919 也要做。国美、苏宁虽然规模比 1919大很多，但做的就是零售的事情。1919 做的也是零售，虽然这个市场被同行忽视了许多年，但是杨陵江相信这才是行
3、业本来该立足的市场。既然绝大部分门店都在盈利，1919 就有“现金牛” ，放着这么大头“现金牛”不用，只是安于四川，实在有点浪费。 2010 年，杨陵江萌生了要向全国扩张的想法，就像国美、苏宁那样，让 1919 门店开得到处都是。杨陵江这是要让 1919 规模化，让规模推着1919 往前走。要规模化，1919 必须要能快速复制、快速落地，就像是搭积木、玩拼图一样按部就班。 1919 必须离开四川，往外走，去占领全国。规模化，对 1919 来说，最简单就是多开店，快速开店，赶在别人消灭自己之前，能够快速崛起。因为发展速度落后，而被打倒的例子不胜枚举。在以速度见长的互联网世界里，行业先行的易到用车
4、落后给了快速扩张的滴滴快的；抢先一步上市的优酷网，转身收购了与自己如一个模子刻出来的土豆网。 1919 要在全国铺开，要规模化，就不能慢，这就需要 1919 的模式要能够快速复制，像盖章一样在各个城市“盖”出门店。商品、服务、门店都既要保证速度，又要保证维持相同的水平。 但是，多开店，快速开店只是最简单的表象，靠什么来让 1919 模式“印章式”复制？零售本质上是金融，经脉是供应链，脊柱是信息化，面子上是服务和商品。1919 有了面子上的功夫，需要经脉和脊柱支撑，才能奔跑起来。这不是件轻松的事情，这意味着 1919 不能像过去一样，只把自己当作一个酒水连锁超市，像小公司一样经营。这意味着，在未
5、来几年里，1919 要搭出自己的骨架。杨陵江意识到，必须让公司规范化，才能规模化，是时候必须下决心革自己的命。 低价绝杀之踵 促使杨陵江咬牙下决心的，不仅仅是他眼中所看到的“三年后的”1919，还有来自上游和同行的压力。尽管与郎酒决裂的事情发生在 2013年，但是从 2010 年开始，1919 已经感觉到来自酒企和同行的种种不满。1919 的“低价“，惹到了很多人，他就是那个狂欢中最扫兴的人，所有人都在享受暴利带来的兴奋时，1919 偏偏要冷眼旁观，做“低价” 。如果做低价不赚钱，1919 倒也最多被人嘲笑蠢，问题恰恰在于消费者喜欢1919 的低价，1919 的门店在赚钱。1919 的“低价”
6、中有带着几分“对”的意思。这种“对”让同行看着扎眼，1919 被看做破坏行业的叛逆分子，1919 破坏了酒企一手在握的价格体系，让经销商生意做着尴尬。 这就是 1919 所处的中国酒水渠道，大大小小的经销商，大大小小的酒企通过自抬身价，让消费者可望不可及，用没有理智的价格卖酒。 “买不起就走开” ，这几乎是当时大街小巷的名烟名酒店刻在脑门上的一句话，就差没当门匾挂起来。 1919 开始考虑改成有限公司，但是有限公司的话，以前一些不规范的做法就不能继续。杨陵江想，干脆规范化。 一方面是来自行业的敌意，一方面是经营商遇到越来愈多琐碎的问题，杨陵江心想与其花精力到处找发票，与其担心会不会有人来找 1
7、919麻烦，不如让公司规范起来，堂堂正正地做生意。更何况，1919 要争取话语权，也该做好战斗准备了。 成为“物流入口” 所谓物流入口，其表现形式为“最后一公里”的优势。但这背后却是对整个线下门店的成本重构。 1919 的门店将零售、仓储、配送打包在一起，节省掉了大量产生于这三个环节之间的时间成本，也就是商流成本。这种理念成立的前提是企业可以自行搭建一个强大的信息流系统。 海尔自 1999 年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、
8、全球配送资源网络和计算机信息网络。 “三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。 事实上，1919 的“物流入口”和海尔的“一流三网”理念非常接近。对酒类行业来说，酒是高危险品，有大量的二次包装，包装的成本很高。用户拿了 5 瓶酒，如果还想喝第 6 瓶，在以前，线上下单要三天才送到。而现在，用户是想要即可得，马上下单，如果 1020 分钟可以送到用户身边，用户体验就会大不相同。所以，O2O 从线上到线下，线上没有实体商品，卖的是消息和服务，而线下做的是把线上信息转化为订单。 很多人都误以为，O2O 和传统意义上的电商一样，首先要成为流量入口。在互联网格局已定的今天，任何撬动 BAT 版图的举
9、动都会费力不讨好。1919 聪明地选择了绕开这条路。 从 1998 年开第一家门店至今，到 2016 年，1919 会有 2 000 多家门店，三年之后门店数量接近 1 万家，以此掌握大量线下资源，线上就成了卖订单；而线下除了零售之外，还帮线上做订单配送和物流配送。所以，1919 的定位是“不争线上流量入口” ，这一点恰恰和竞争对手形成了鲜明对比。 然而，不争不代表不做。1919 的线上平台包括自建，依托于天猫和京东。而线下也有对应的开放，比如直管店，即投资人作为老板，1919作为掌柜。 1919 整个 O2O 平台由五大块构成，包括了供应链从厂家到终端（门店） ，电子商务管理公司从终端（门店
10、）到消费者。电子商务管理公司包括了门店经营以及电商业务，即终端到消费者，怎么样把货品交到消费者手里。还有互联网平台推广公司，从厂家到供应商就是上游和下游的例子。 举个例子，在贵州一家酒厂开发出来一种酒，要在全国 31 个城市铺出去，那么通过招商需要一年半载，而通过 1919 的体系，几天内便可以在全国上架。 以上这些后面的支撑体系就是信息技术。单纯靠人是没有办法玩的，需要系统，一定是系统制定规则去运行，靠信息流去做 O2O 的建设和服务。在这个过程中还有后勤公司。通过这五家公司管理信息流、供应链、商品流、物流和执行流。 激励收获的生态价值 从传统渠道商转型做 O2O，首先要面临的问题就是和上游
11、酒厂的关系重塑。杨陵江是个性情中人，一双铜铃眼，说起话来语速很快，表达直接。在我们问他，为什么想到转型时，他直言，这个行业的灰色地带太多了，互联网的出现恰恰可以扭转这种不健康的客户关系局面。 冰冻三尺非一日之寒。传统线下渠道的积习很难在一时改变。有媒体在形容 1919 和酒商之间的关系时，认为 1919 在根子上触动了酒商的既得利益。杨陵江也被称为“破坏者” 。 杨陵江却认为，当传统渠道和新生渠道冲突时，几乎所有的厂商都会维护传统渠道的利益，然而这并不意味着 1919 就是被打压的一方。1919 并没有力量去要求上游如何做，他们能改变的只有自己。通过高效的出货方式，倒逼上游，让上游接受平台上的零售价格。1919 也在改变自己，把可见的产品零售价格调整到符合厂家的要求，而把实际成交价格改为仅会员本人可见。 当把酒超越线上和线下，本身成为流量入口的时候，1919 的平台效应就会威力巨大。一边是酒水厂商，一边是门店、餐厅以及其他终端和海量的用户，上下游之间可以自由地进行供需对接、定制生产，不再需要 1919 作为中间点一个个地去连接白酒厂商、直管店、餐厅终端。1919要做的，只是建设平台保障功能，做好供应链服务。 杨陵江说， “1919 要跟厂家合作，是不按照他们的路径保证他们价值的，因为他们选择本身就是错误的，而我们按照认为对的社会原则让厂家妥协，其实是对他们负责任的” 。
