1、基于 SWOT 分析的集团型企业市场营销管理模式研究摘要文章对目前常见的三种集团型企业市场营销管理模式进行了客观、全面、翔实的阐述，选择 SWOT 分析法对集团型企业的市场营销环境进行详细分析，采用 SWOT 矩阵总结归纳四种针对集团型企业的市场营销战略，并对各种市场营销战略分别适用何种营销管理模式进行了分析，为集团型企业根据自身情况确定营销管理模式和营销战略提供了参考依据。 关键词集团型企业；市场营销；管理模式；SWOT DOI10.13939/ki.zgsc.2016.01.035 1 引 言 市场营销是公司通过为顾客创造价值并建立稳固的顾客关系，进而获取顾客价值回报的过程。市场营销管理是
2、计划和执行关于商品、服务、定价、促销和分销，以创造符合组织目标的交换的一种过程。对于集团型企业来说，市场营销战略的制定是市场营销环境动态变化的要求，是竞争机制加强的要求，是合理配置企业营销资源的要求，是保证企业营销活动顺利进行的要求。因此，集团型企业必须以动态的营销规划来指导营销活动，强调组织的目标与核心竞争力必须与不断变化的市场机会进行战略性匹配。在现代市场营销管理过程中，如何建立企业自身的组织机构，采用怎样的市场营销管理模式使企业内部的各职能部门充分发挥协同作用，已经成为企业管理者越来越关注的问题。 本文针对集团型企业市场营销体制的设计原则，对目前常见的三种集团型企业市场营销管理模式进行了
3、客观、全面、翔实的阐述，选择SWOT 分析法对集团型企业的市场营销环境进行详细分析，采用 SWOT 矩阵总结归纳出 SO（增长型） 、WO（扭转型） 、ST（多种经营） 、WT（防御型）四种针对集团型企业的市场营销战略，并对各种市场营销战略分别适用何种营销管理模式进行了分析，使结果一目了然，为集团型企业根据自身情况确定营销管理模式和营销战略提供了参考依据。 2 集团型企业营销体制设计原则 现代企业市场营销组织机构的设立从重视的程度不同可以有多种组建方法，即不同的模式，但不论采取什么样的模式，都必须适应营销活动的四个基本方面：顾客市场、产品、功能和地理区域。就集团型企业而言，它们有着不同于其他企
4、业的特点：一是通过资产重组，将不同地区、不同行业的企业联结起来，经济成分复杂；二是集团成员企业很多是独立法人，其经济利益更具有独立性；三是集团成员之间的资源流动依靠等价交换，集团内部资源配置方式更加市场化。因此，集团型企业的市场营销体制设计必须充分考虑集团的现状以及集团的战略目标，具体有以下四个方面的原则。 2.1 面向顾客原则 在现代市场竞争环境中，消费者个性化需求成为推动企业创新与发展的核心力量，消费信息在企业设计、生产、销售中的地位越来越重要，由技术驱动的大规模批量生产正转变成由市场驱动的小规模灵活定制。在机制上必须体现顾客导向，要考虑顾客的需求量、需求品种结构、地域分布、行业分布、采购
5、与库存策略、发展等因素，建立与顾客需求相适应的营销体制，满足并引导用户需要，挖掘和发展潜在需求，否则顾客不会“支付账单” ，企业便无法获利。 2.2 面向市场原则 市场特性、市场结构和态势的不断演变需要不同的体制、功能与之相适应，即营销体制必须与市场相匹配。从市场态势来看，供过于求导致竞争加剧，要求营销体制必须有强大的竞争能力。一方面与行业对手竞争，争夺市场和用户，其依靠的力量是体制特色和产品的综合竞争能力。另一方面需要合作，营销体制必须有较强的合作能力，与竞争对手合作谋求市场价格与份额的稳定，与代理代销合作，开拓市场。 2.3 面向产品原则 当企业的产品品种与结构不同，所服务行业各异时，不可
6、能构建相同的营销体制和组织机构。因此，营销体制必须与产品相适应。从产品行业流向、区域分布看，与顾客原则所要求的一样，营销体制要具有行业特性和区域性，同时，营销体制还必须与产品品种的生命周期相匹配。2.4 适应组织结构原则 由于各个企业内部管理思想、权力分配模式和组织结构不同，须配置不同的营销体制。从权力模式看，集权管理企业的营销权力主要集中在管理部门，而营销部门权力较小。对于集权与分权相结合的企业，营销职能分为两级，总公司重在指导，子公司重在实际操作。对于多元经营和分权管理的企业，总公司基本不设营销职能，子公司具备强大的营销功能。从内部协调看，营销是企业直面市场的第一线，由此确定了营销在企业中
7、的主导性，但仅有营销部门是无法完成市场竞争的，又确定了营销体制的系统性，即必须与技术开发、产品生产、运输等部门协调配合。 3 集团型企业市场营销管理模式 集团型企业的整体营销竞争力并不等于其下属子公司营销能力的简单相加，它们必须通过企业营销体制的熔铸，以此为载体实现竞争。一般来说，狭义的市场营销体制主要解决销售与行政、生产、运输、财务等的关系，以及资源平衡和运作机制等问题；而广义的市场营销体制是指营销组织模式、组织机构及主要功能设置问题，以及作为营销体制延伸的销售网点布局、区域协调、控制与功能等问题。在营销管理体制的设计变量中，最为重要的是两个方面：一是集权，二是分权。据此，按照“总部下属部门
8、/单位”在市场营销管理方面职能配置的不同，典型的市场营销管理模式可划分为以下三种模式。 3.1 集权化模式 所谓集权化市场营销管理模式，是指企业在营销决策权的分配上主要集中于集团总部。集团公司设立专门的营销部门，将下属子公司的经营权，包括市场细分、价格制定、渠道选择等，都集中在集团总部。各子公司不再设立营销相关部门，只负责采购、研发、生产等功能。集团公司对下属子公司的行为与决策直接参与和评价，了解下属公司的各项工作，并对各子公司工作进行评价、考核和奖励。 集权化模式从集团整体利益出发，将市场与销售的营销职能全部在集团层面实现，扁平化程度较高，对销售终端的控制能力较强，政策执行力强；有效配置使用
9、企业资源，降低交易成本，提高协作能力；帮助企业建立有效的竞争战略，防范不必要的内部竞争。存在的问题是很难兼顾到不同层次的工作，对人员素质要求高，对子公司积极性促进不足；当集团公司内产品跨度较大、营销的专业要求较高时，会增加整合市场和销售的难度；灵活性不够，决策的准确性低，反应速度和行动的速度慢，代理和影响成本高，同时会由于市场信息不对称而导致非正常关系，比如拉帮结派、不合理授权等。 3.2 分权化模式 所谓分权化市场营销管理模式，是指由集团总部对下属子公司提出指导性意见，各子公司拥有相对完全的自主经营权，独立拟定营销策略，利用自身资源开展营销活动。在此模式下，各子公司作为自主经营、自负盈亏的经
10、济实体，自主组织其营销活动，根据业务规模的发展需要，设计其内部营销的各职能部门。 分权化模式可以克服集权管理的种种不利之处，给予子公司独立自主的经营权利，使其专注于自身的市场分析和销售业务拓展。存在的问题是集团总部对下属子公司的控制力度不够，两者目标可能会不一致，容易造成品牌形象不统一，资源不易协同，牺牲集团内部的规模和范围经济效益，提高交易成本，甚至可能会产生子公司之间的竞争，造成不必要的损失。 3.3 整合营销控制职能模式 现实当中，集团型企业市场营销模式的选择更多是采用“辩证”的方法，即某一些营销职能活动采用集权，而另一些采用分权。集团公司总部仅负责营销的管控职能，监控考核，建立信息平台
11、，进行营销战略指导和人员培训。即制定“以集权为主、分权为辅，行为控制为主、结果控制为辅”的管理机制，由集团总部设立专门的营销机构，统一相关产品的营销工作，各子公司以集团公司的整体战略为基础，结合自身的经营特点，加上一整套的相关机制进行协调配合，最大限度地发挥母子公司资源共享优势，保证共同利益的最大化以及各自利益的平衡。 整合营销控制职能模式的实施需要提高集团总部的营销控制力，需要通过信息系统建设、流程体系规范、绩效考核系统等多维度加强总部的控制力。各子公司则可根据市场信息灵活调整销售策略、价格策略和推广模式。存在的问题是管理效率有所下降，信息要经过逐级传递；营销人员数量增多，管理成本上升；营销
12、人员无法得到充分锻炼；容易出现权责不清的情况。 4 市场营销管理模式的 SWOT 分析 4.1 SWOT 分析法 SWOT 分析即优势（Strength） 、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threat）分析，从根本意义上说是一个决策过程，最早由美国旧金山大学的管理学教授在 20 世纪 80 年代初提出来，经常被用于制定、选择企业战略，分析竞争对手等。它通过对企业外部环境的评价分析识别出企业面对的机会和威胁因素，通过对企业内部的评价识别企业自身的优势和劣势因素。它用系统的思想将这些因素进行战略组合，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源保障被分析对象的实行
13、，制定出适合自身的战略以达到所要实现的目标。它的主要思想就是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。SWOT 中四个要素的关系如下图所示。 SWOT 各要素归纳分析示意 4.2 集团型企业市场营销环境分析 4.2.1 优势（S） （1）财务合力：集团公司对外融资的能力往往比子公司强且融资成本较低。 （2）品牌效应：集团公司在市场上长时间形成的品牌效应，是子公司所不具备的；集团公司一般在区域或行业内拥有良好的外部声誉，会给人产生在其中工作是能力的体现、身份的象征等荣誉感。 （3）公关合力：在我国目前的体制中，集团公司在政府资源、媒体关系、处理经验等方面具备强大的能力，能够为子公司构筑一道保护墙
14、。（4）渠道合力：集团公司在发展过程中，积累了相当多的渠道，可以供子公司共享，而子公司自己的渠道则无法与之相比。 4.2.2 劣势（W） （1）市场意识薄弱：集团型企业在发展过程中大多有政府扶持背景，收入结构较为单一。在企业转型中，集团公司整体市场意识较为薄弱，很多员工都希望能继续坐享其成，没有意识到集团公司面临的风险，在未来发展及转型方面考虑不足。 （2）管理体制滞后：由于集团型企业的历史沿革，经营职能发育相对落后，管理水平低。在营业方面，投资经营意识不强，只管投资不管回报。 4.2.3 机遇（O） 中国经济正处于稳定快速发展时期，国内市场需求扩大，国际贸易增加，各行业逐渐出现实力雄厚、占据
15、领军地位的集团型企业。中国发展过程中需要大型集团企业起到支柱作用，会为其提供良好的政治环境、经济环境、技术环境和社会环境，并将继续加大对人力、物力、财力的投资。 4.2.4 威胁（T） 目前，国内和国际市场竞争激烈，集团型企业主要面临的竞争对手也不断增多，这些企业在资源、生产能力、技术装备、管理人才及战略营销等方面都具有很强的优势，再加上集团型企业在管理体制和业务转型方面处于劣势，使得集团型企业在与这些企业竞争过程中遭遇困难。 4.3 SWOT 矩阵分析 在对集团型企业的市场营销环境进行 SWOT 分析后，将 SWOT 分析结果列入矩阵，如下表所示。 4.3.1 SO 战略 SO 战略是一种指
16、导如何利用企业优势把握发展机会的战略，属于增长型战略。在此战略指导下，集团型企业应充分利用财力、品牌、公关、渠道等各方面集团优势，在大环境支持下，使企业利益最大化。因此，此战略需要企业集团集合整体力量，适合于采用集权化市场营销管理模式的集团型企业。 4.3.2 WO 战略 WO 战略是一种指导如何克服企业劣势把握发展机会的战略，属于扭转型战略。在此战略指导下，集团型企业应通过增强市场意识，改革管理体制两个方面克服自身劣势，迎合市场和环境需求，谋求更大发展。因此，此战略既需要企业整体控制，又需要子公司各自灵活经营，适合于采用整合营销控制职能模式的集团型企业。 4.3.3 ST 战略 ST 战略是
17、一种指导如何利用企业优势应对发展过程中出现的威胁的战略，属于多种经营战略。在此战略指导下，集团型企业为了应对竞争对手的不断增多，业务转型速度相对缓慢的不利因素，应充分调动企业资源，发挥集团优势。因此，此战略既需要企业运用整体合力，又需要子公司配合协调，适合于采用整合营销控制职能模式的集团型企业。 4.3.4 WT 战略 WT 战略是一种指导如何克服企业劣势应对威胁的战略，属于防御型战略。在此战略指导下，集团型企业可以通过增强企业人员市场意识，提高营业能力；加快集团公司体制改革，进行业务转型等手段应对竞争对手的不断增多，业务转型速度相对缓慢的威胁。因此，此战略主要需要各子公司在集团总部的引导下创
18、新经营，发挥各自特色，适合于采用分权化市场营销管理模式的集团型企业。 5 结 论 在经济全球化、一体化的潮流中，企业更加直接面对全球跨国公司的挑战，集团型企业已经发展成为许多企业增强竞争力的重要手段。纵观近年来成功或失败的企业集团，不论其市场、产品是什么，也不论其规模大小，其市场营销模式是否符合企业发展需求对企业的成败都起着至关重要的作用。本文根据营销体制的设计原则，对目前集团型企业常见的三种市场营销管理模式的含义、特性及优缺点进行了详细阐释。为了向企业提供选择营销模式的参考，采用 SWOT 工具进行分析，首先分析环境因素，解析出集团型企业所处的各种环境因素，明确企业拥有的优势和劣势以及可能面
19、临的机会和威胁，即外部环境因素和内部能力因素；其次构造 SWOT 矩阵，利用各种因素来构造 SWOT 矩阵；最后根据 SWOT 矩阵，把优势、劣势与机会、威胁进行匹配组合，形成了 SO、ST、WO、WT四种不同的具体策略，据此确定企业应该采取的具体营销模式。 参考文献： 1毛毅.构建发电企业市场营销管理模式J.中国电力企业管理，2012（5）：60-61. 2余海童.航天技术应用产业和航天服务业市场营销管理模式探讨J.军民两用技术与产品，2013（5）：57-60. 3何亲鹏，梁德太，赵维梅，等.基于 SWOT 分析的华力集团东南亚营销策略研究J.市场论坛，2013（2）：25-27. 4陈甜甜，张淑英.基于 SWOT 分析的山西煤销集团战略研究J.中国煤炭，2010，36（5）：40-43. 5张华果，韦建扬.建立面向市场的企业营销管理模式对企业集团营销体制的几点思考J.石油化工管理干部学院学报，2003（2）：34-36. 6张树文.山东高速物资集团营销策略研究D.西安：西北大学，
