1、基于价值链的医疗项目作业成本分析摘 要目前大多数民营医院不会进行复杂的医院成本核算与成本管理，因此对医疗项目作业进行成本分析对其后期的成本核算具有重要的意义。文章对医疗项目作业管理进行研究，辨识了基本作业和辅助作业后对辅助作业进行简化，提出基于价值链的成本管理措施，并对医疗项目作业动因进行分析。 关键词民营医院；医疗项目；成本核算；价值链 DOI10.13939/ki.zgsc.2015.41.086 目前大多数民营医院以专科为主，规模很小，从成本效益原则考虑，医院成本核算需要耗费医院很大的一块资源，同时目前也没有一部可以依据的 民营医院会计制度 ，更没有统一的成本核算体系，再加上管理层不够重
2、视医院的成本核算，因此，大多数民营医院不会进行复杂的医院成本核算与成本管理。而对医疗项目的作业管理可以找出每个环节的问题，优化整合医院医疗服务流程，增加医院各个作业的价值，为医院的经营决策提供重要的数据。 1 医疗项目作业管理与评价 价值链是从投入至产出的所有作业将资源转化为价值的集合体，即从供应商开始直到病人价值实现的一系列增值作业链，以价值链不断优化为基本方法的价值管理源于现实的医疗服务活动中的作业优化。医院实施医疗项目作业成本核算的过程是利用作业成本管理的思想帮助优化乃至重构医院的价值链，分析医院运行的哪个环节可以提高病人的价值或降低医疗成本。 按照作业的内容，将作业划分为基本作业和辅助
3、作业。基本作业指只能由病理科的医疗技术人员完成的作业，称为基本作业，基本作业有诊断、设备作业、采集、标本接种、标本处理；辅助作业是指可以通过非专业病理科技术人员完成的作业，称为辅助作业，辅助作业有出报告、登记、取材。基本作业成本占科室总成本的大部分，辅助作业成本占科室总成本的极小部分，辅助作业成本占科室总成本的比例很大。 （1）辨认作业：辨别所有的重要作业，作业应该分解成最基本的医疗活动来列示。从上面的分析可以辨别出病理科的重要作业是诊断作业、标本处理、设备作业，因为这三个作业所占的成本比例很大，而且都是基本作业。 （2）辨认不增值作业：确定一项作业是否增值，主要有三个标准。一是该项作业是否必
4、要，不必要的作业是不会增加价值的；二是该项作业是否得到了有效执行，可以将实际作业执行情况同按预算、目标或外部基准所确定的增值标准进行对比；三是作业是否有时增值有时不增值。（3）进行业绩计量：通过不断计量所有作业的业绩，并将业绩同基准比较，管理人员的注意力可以被引导至不必要或无效的作业之上。 （4）报告不增值成本：作业中心的成本报告上应该突出不增值成本，通过确认不增值成本、报告其成本，医院能不断改进作业链，消除不增值作业，从而消除不增值成本。 2 医疗项目作业成本控制分析 价值链成本分析的内容主要包括以下几个方面：首先，把医院的医疗业务成本及各项资产分配到各种价值活动中去。其次，制定一个成本分布
5、的价值链图表，从上面能看到每项作业成本需要改善的地方。最后，医院根据这个价值链表，确定医院的成本优势。 采用价值链管理的有关方法来管理成本的目的就是降低非增值成本，提高经济效益。具体来说，基于价值链的成本管理降低成本的措施包括以下方面。 2.1 利用作业成本的选择降低成本 这可控成本就是指能通过管理者的行为所制约的成本。不可控成本就是指个人行为不能约束的成本。这样，就可以通过选择降低可控成本来达到降低成本的目的。医疗项目的成本包含人力成本、材料成本、设备折旧、房屋折旧、其他成本。可控成本是：人力成本、材料成本、部分其他成本；不可控成本是：设备折旧、房屋折旧。例如：CT 医疗项目单位成本明显高于
6、同行业的单位成本，其中材料成本是可控成本，占医疗业务成本的比例大大高于同行业的比例，可以通过材料成本来降低控制医疗项目的成本。 2.2 利用作业消除来降低成本 医院的作业按照其所做的贡献可以分为增值作业与非增值作业。通过对医院作业的增值情况分析，就可以对非增值作业进行消除或降低其成本，达到降低医院成本的目的。例如，病理科采集作业，可以消除，从而降低医疗项目成本，达到控制医疗项目成本的目的。 2.3 利用作业整合降低成本 作业整合包括两个方面，一个是把医院外部的价值链中的一部分作业并入本医院，另一个就是把本医院的价值链中的一部分外包给别的医院去完成。例如，病理科出报告和登记作业，可以通过作业整合
7、的方法来达到降低成本的目的，医院通过成立医技报告登记中心，达到降低成本的目的。 2.4 利用作业改造降低成本 作业改造就是针对医院现有的业务流程进行大规模的改造，医院为了显著提高经济效益，就可以对医院的一些旧的、产生经济价值不大的作业进行改造。 3 医疗项目作业动因分析 3.1 结构性成本动因分析 结构性成本动因与医院组织因素有关，反映医院的长期决策。结构性成本动因主要有以下几个方面：规模经济效应；学习知识效应；资源整合。 第一，规模经济效应。对于医院行业来讲，低成本大规模扩张是基本手段之一。但是规模经济不等于盲目地全面扩大规模，而是根据医院各方面情况保持一个恰当的规模。针对大的医院可以发挥医
8、院规模经济效应。如：病理科主任医师的工作量和时间都明显不足，可以通过远程网络技术为集团下属其他医院病人或与外单位医院进行病理诊断服务，来达到规模服务的效应，降低成本。 第二，学习知识效应。学习的溢出效应要求医院：利用学习曲线进行管理；保持学习的专有；向竞争对手学习。病理科的人员层次结构明显可以看出，人员经验知识水平不高，对业务处理判断需要的时间偏高，导致工作效率低下，这也是病理科成本下降的一个途径。 第三，资源整合。整合问题涉及医院对外协作的态度。过多的自制，会使医院经营方向向纵深化发展，但会造成医院资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，则会使医院过分依赖外界，自身发展专业化。
9、这两种情况都不利于医院降低成本。 3.2 执行性成本动因分析 执行性成本动因反映出医院的业务和管理决策运用资源去有效地达成医院目标。执行性成本动因包括以下方面：员工参与管理；全面质量管理；设备利用率；医疗项目组合设计；与供应商和病人的联系。 第一，员工参与管理。有资料显示，员工参与决策与工作进步的程度越高，对成本下降的影响就越大。对于这个大型综合性民营医院，没有全员的参与，要达成医院的目标是很难实现的。 第二，全面质量管理。实行严格的医疗质量检查会增加相关方面的成本，进而影响到医疗项目成本、质量检测成本以及医疗质量。 第三，医疗项目组合设计。医疗项目设计影响医疗项目的成本，较高技术水准的医疗设计方案可能需要较高规格、较高等级的原材料，从而需要较高的医疗成本，但是高成本、高品质所产生的利润也是相当丰厚的。 第四，与供应商和病人的联系。与供应商联系反映了医院活动的纵向联系。与供应商的联系往往集中于供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、包装交货程序和订单处理等方面，通常采取由供应商实施的方式。供应商在其价值链内开展活动的方式能够提高或降低医院的成本。 参考文献： 1李勇，李卫平.我国医院成本核算研究的演进及展望J.中国卫生事业管理，2007（4）：247-248. 2刘兴柱，孟庆跃.医院医疗服务成本测算：背景及理论框架J.中国卫生事业管理，1998（7）：377-379.
