1、基于企业生命周期理论分析华纳兄弟娱乐公司的企业文化摘要：分析华纳兄弟娱乐公司在企业生命周期阶段企业战略和企业文化的变化，企业文化的发展是随着企业的战略变革而来的，其影响因素中的重要因素为领导者的个人偏好，企业文化建设应适应企业发展规律。 关键词：企业文化 企业战略 企业生命周期 一、企业文化概述 广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡
2、而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。 企业文化的内在本质内容与外在表现形式有很大的偏差。第一，外在表现形式通常表现为一句话或几个词，不是内在本质内容的全部；第二，企业文化中实际存在的糟粕是肯定不会出现在外在表现形式中的；第三，外在表现形式通常比较稳定，不会频繁更改，企业文化的本质内容却因各种因素的时刻变化而处在时刻变化之中。 企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，一个人被一家企业录用而成为这家企业的新员工，这个时候的企业文化代表着是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。至于小概率事件，不具有普遍代表性，不说也罢。企业文化
3、是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 在现代管理学里，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视。 二、企业生命周期理论阐述 企业是一个有生命力的有机体，成长和发展是企业所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企
4、业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。 企业生命周期理论最早是由美国管理学家伊查克爱迪思博士于 1989年提出。该理论从企业生命周期的各个阶段分析企业成长与老化的本质及特征，其核心是通过内耗能转化为外向能，引发企业管理创新从
5、企业内部到外部的扩散。虽然爱迪思在书中并没有专门界定文化的定义，但企业内部不同生命阶段的行为、风格、特征、规律、能量、冲突、转型等变量均与企业文化有关。因此，企业的发展往往伴随着企业文化的变革。 三、华纳的发展过程及其企业文化分析 （一）阶段一：1903 年至 1967 年 在这段时间中，华纳公司经历其孕育期、成长期、成熟期，并在公司呈现颓败态势下被转手出去。这一时期，华纳的企业文化主要受到其创始人的价值观和偏好的影响。 一无所有出身的华纳兄弟常常冒险去做不太有把握的事情，这使得华纳最具革命性的公司，它出品了世界第一部有声片，推出影响一代人的青春偶像詹姆斯迪恩，还在 1967 年同意拍摄邦妮与
6、克莱德 ，结束了旧好莱坞时代。华纳兄弟是粗人，他们喜欢荤笑话，最钟情的产品是生猛的强盗片和黑色片，他们寻找电影素材的方式，是翻看报纸的司法版。所以在这个行业里，华纳是离社会现实最近的电影公司，他们的电影具有凶险性又特别突出下层社会生活，华纳的影片一般都比较朴素、紧凑，成本也较低，其主题都或多或少与 30 年代初发生的美国经济危机有联系。 自杰克.华纳掌控实权后，很多华纳公司的明星身上都有老板杰克.华纳的影子，从外形到个性都是，比如亨弗莱.鲍嘉和保罗.穆尼，都是个子不太高，脾气急躁，好斗但讨厌是非。尤其是蓓蒂.戴维斯这样的“一姐” ，外在条件不佳，完全凭的是精湛演技和个人奋斗成为两届奥斯卡影后，
7、那个性真是任性刁蛮。 50 年代美国电影萧条时期，华纳把财力转向制作电视系列片。60 年代开始，越来越多地采用向独立制片人投资的制片方式。在这段时间，华纳电影公司面临着电视的普及和反垄断法的判决发行和放映的完全分离，这使得华纳不再具有其垄断优势，同是还要承受电视剧的冲击，很显然其收益会受到较大的影响。1967 年，杰克华纳把公司卖给了七艺。（二）阶段二：1967 年至 2000 年 这一阶段的华纳几经转手，扩大经营范围，寻求一条使其更好发展下去的道路，其企业文化变的越来越正式和规范。 1967 年加拿大发行电视片的七艺公司买下了华纳公司，改名为华纳七艺公司。两年后，华纳七艺公司又转让到一个大企
8、业集团金尼全国服务公司手中，改组为华纳交流公司。这个公司经营的业务范围甚广，制片和发行影片仅是其中的一个项目。 七十年代，华纳兄弟的代表作品有伍德斯托克 肮脏的哈利花街杀人王 发条橙 驱魔人和闪亮的马鞍 ，成绩相当可观。之后公司则进入罗伯特达利和特里塞缪尔时代，不光继续与斯坦利库布里克和马丁斯科塞斯这样的名导演合作，开发蝙蝠侠和黑客帝国这样的卖座系列电影。其他方面，华纳兄弟开始在海外建造电影院，并在澳大利亚建造了电影主题公园，此外还制作出六人行和急诊室的春天这样的很受欢迎的电视剧。1990 年，传媒业巨头时代公司并购了华纳兄弟。 （三）阶段三：2000 至今 1.企业文化分析 翻开 2000
9、年巴里梅耶上任后的华纳电影列表，会非常强烈地感觉到梅耶领军下的华纳对大片的偏好：终结者 黑客帝国 哈里-波特等系列大片为华纳带来了数百亿美金的收益，当然，其中也不乏像海神号这样的失败品。巴里梅耶深知大片的魅力，虽然风险大，但是对家底雄厚的老牌电影公司而言，巨大的投资往往意味着在此基数上翻倍的票房。因此，巴里-梅耶执政下的华纳最与众不同之处在于对大片的投入，甚至每年高达四五部之多，这是一般电影公司所不敢想象的。2010年，华纳兄弟最近在游戏业务领域进行了多项大手笔的操作，分别并购了 Monolith、TTGames、NetherRealmStudios 和 Turbine 社交游戏公司等多家游戏
10、公司。这样急速的扩张是因为看中了整个领域领域潜在的大市场。比单纯并购更加重要的是回归到公司拥有的资源本身进行内部重组优化和活力挖掘。 在这一阶段华纳公司的企业愿景是作为行业的领导者，华纳兄弟治理于打造全球娱乐的第一品牌。利用自己的能力及资源创造更多的商业模式来适应行业的变化。其使命包括经营主线、经营目的、管理哲学和公共形象四个方面。经营主线是华纳兄弟公司核心业务是制作、发行及销售电影，但也发展电影周边产业的业务，如电视节目制作，DVD/家庭录像带制作销售以及歌剧表演等。经营目的是继续领导电影行业，打造第一电影品牌，获得足够的利润，在行业内创造更多新的商业模式。同时作为母公司时代华纳的主要资金来
11、源公司，更好的为其他自公司发挥协同优势。管理哲学是环纳兄弟公司管理哲学的核心就是良好的人际关系，在公司内建立良好的团队，对于消费者也有良好的服务体系，在人的主观能动性决定的产业，体现消费者的意愿是王道。公共形象是打造娱乐产业的第一品牌。与消费者有良好的沟通，热衷于公益事业，为人们更好的娱乐服务。 2.企业战略：新的商业模式找出新的“门槛”即进入壁垒 从好莱坞黄金时代的“八大”到如今的“六大” ，好莱坞发行公司的权力格局已经发生了巨大变化，上世纪五十年代，好莱坞八大制片厂成为反垄断法的手下败将，大制片厂的门槛已经不再高高在上，电影业的新兴力量渴望侵入大制片厂的传统领地，其中，梦工厂和顶峰娱乐已经
12、可以威胁到老牌大制片厂的地位。新力量进一步把自己定位为发行商和合作投资人，通过与有实力的制作公司合作，降低风险，同时引进更多的创新精神。 电影成了一门组合型的娱乐生意，其收入包括北美本地的电影票房、海外票房、电视转播权、DVD 的出售出租收入。2007 年，DVD 销售到了顶点，为当年北美票房的两倍。但在此之后，在新媒体的冲击下，以及美剧 DVD 的竞争，好莱坞的 DVD 收入开始萎缩，单价也大幅下降。大制片厂还开发了其它的财源，也就是国内电影界眼馋不已的衍生产品，不只是迪士尼会卖玩具，六大都有自己的超级英雄电影，与玩具带来的庞大利润相比，电影有时候看来只是个加大加长加料的广告片。这种局面对财
13、大气粗的大制片厂是有利的，因为收入的链条越长，周期也就越长，而对挑战者来说，好莱坞的权力游戏正变成越来越昂贵。 四、结论 在 1903 年至 1967 年这段时间中，华纳公司经历其孕育期、成长期、成熟期，并在公司呈现颓败态势下被转手出去。这一时期，华纳的企业文化主要受到其创始人的价值观和偏好的影响。1967 年至 2000 年，这一阶段的华纳几经转手，扩大经营范围，寻求一条使其更好发展下去的道路，其企业文化变的越来越正式和规范。2000 年至今这个阶段，对华纳公司来说是其国际化发展和扩张的重要时段，其企业文化也愈发坚实和明晰，面对受众也从单一客户到其利益相关者。 从华纳公司的企业文化所经历的各
14、时期的变革中，我们可以看到，不同阶段的企业文化应该适应当时环境背景下公司的发展情况。随着企业发展成熟规模扩大，企业文化受到企业领导者的个人偏好因素影响的程度虽然越来越轻，但仍然处于重要地位。战略发展的多元化带来了企业文化的多元化，经过凝练和沉淀企业形成自身独有的文化，即企业核心竞争力的组成部分之一。在中国，越来越多的企业推崇企业文化建设，企业面临这样一个问题，如果“拿来”或者说花大力气构建的企业文化高于企业自身的发展，其结果是一蹴而就，还是揠苗助长造成根毁苗亡。在人们还没有提出企业文化这一概念的时候，企业文化潜藏在各个企业的创建及发展过程之中，这时的企业文化是无意识的。在我们明确企业文化这一概
15、念的今天，有意识的构建和引导企业文化将更有易于企业的发展生存，但是如何规划企业文化使其符合当前的战略和环境不好高骛远是需要人们继续研究和思考的。 参考文献： 1RogerConnors，TomSmith，译者：白小伟.引爆责任感文化：帮助企业实现目标的金字塔法则M.浙江大学出版社，2012. 2FredLuthans，JonathanP.Doh 译者：赵曙明，程德俊.国际企业管理：文化、战略和行为M.机械工业出版社，2009. 3伊查克爱迪斯.企业生命周期M.北京华夏出版社，2004. 4华纳兄弟娱乐公司 5易开刚.基于企业生命周期的企业文化演化及其启示J.科技进步与对策，2006，12. 6张要一，张志峰.国外企业文化研究成果的启示J.中外企业文化 2015，10. 7张秀红.企业文化与核心竞争力J.中外企业文化，2015，01. 8陈艳.企业文化创新对企业管理创新的影响力J.经济期刊，2015，05.
