1、建工企业集团资金管理中心模式发展趋势的探索摘 要经历十多年的摸索和发展后，我国自 20 世纪 90 年代开始推动的资金集中管理模式逐步清晰成熟。当前，我国企业集团资金集中管理模式以资金管理中心模式为主流，近几年我国还在一些大型企业进行了财务公司试点。文章从实践出发对建工企业集团资金管理中心模式发展趋势进行探索。 关键词建工企业集团；资金管理中心模式；发展趋势探索 DOI10.13939/ki.zgsc.2015.41.090 1 建工集团资金管理中心模式存在的问题 1.1 融资主体与用资主体相分离的矛盾 在集团管理中心模式下，实行统一信贷，统一融资，融资主体是集团本部，用资主体是集团的各级生产
2、单位，具体分解到每一个工程项目部。内部融资的审批由集团内部制度决定，外部融资还本付息的压力并不在用资主体上，在信贷宽松时期，极易为高速回流的资金所掩盖，直接结果就是形成有别于“计划经济”体制的新的“大锅饭”效应，加之各项目部都是相对独立的利润中心，极易造成资金沉淀，资金成本超预算，从而又进一步影响了企业预算的整体执行。 1.2 经营竞争需要与资金集中管理需要的矛盾 资金集中首先就要解决银行账户的集中，建工集团与“中国移动”及“中国农垦集团”等其他大型企业集团不同， “中移动”面对的客户群体分散，但所有的资金基本集中在一两个合作银行，集金归集与下拨毫无阻力。 “中国农垦集团”客户群体类型单一，客
3、户对集团的资金管理也不会干预，集金归集与下拨亦无阻力。但对建工集团来说，建设方各型各类，签订合同多有涉及开立基建专户的要求，这就造成集团各子公司为争取合同不得不新开立大量脱离集团银企接口监管的离线账户或外埠专户，在形成新的资金分散的同时也增加了银行账户管理成本，资金管理中心收支两条线的优势有所减弱。 1.3 追求业务高速增长与降低资金风险的矛盾 必须预计国家由“投资拉动转消费拉动”宏观调控对建工行业未来生产能力的影响。通过集中资金，集团有能力短期偿付大额资金支撑业务的高速增长，而内部潜在的付款周期，如房租、税费、发工资等，往往从财务报表上不容易反映出来，但在资金预算上必须做好充足准备，把握好扩
4、大再生产的尺度及投资方向，不宜一味追求生产增长。 1.4 资金管理中心效能评价与各级行政考核的矛盾 目前企业集团内部各级资金管理中心仍然只是作为企业内部的管理部门而存在，对子公司资金管理中心的考核与评价仅从行政办公层面考量，较难从经济效益及运作效率的角度予以评价及考核。 1.5 企业多层次灵活融资的需求与融资渠道狭窄的矛盾 大型企业集团，特别是国企，监管部门较多，在资金管理中心模式下，融资渠道仅限于各金融机构，手续繁复，计划性高，难以满足临时性资金需求，又无法有效利用民间资本。 2 资金中心管理模式存在问题的应对措施及其效果 2.1 解决融资主体与用资主体相分离的矛盾 可加大相应层级的审批力度
5、，使用资责任落实到具体目标。但是这也增加了用资申请及审批的手续，减缓了贷款资金到位速度，对资金周转率有一定的影响，并且这样的措施还是会有可能受到行政干预。 2.2 解决经营竞争与资金集中管理的矛盾 即使不能将专户资金实时归集到集团资金池，也应要求各子公司将专户资金的使用情况在集团资金管理平台上实时记账，安装网银，实施远程手动归集，离线管理，并按期编制离线账户的收支情况表汇总上报，保证资金管理平台信息传递的有效性。但这又增加了各级资金管理中心工作人员的工作量，加大了对相关责任人的素质要求。 2.3 解决追求业务高速增长与降低资金风险的矛盾 应根据生产经营的变化不断完善各子公司上报的预算项目，清晰
6、列示相关潜在付款周期项目，加强预算管控。但这多少取决于基层预算编制人员的素质及责任心，很多时候预算与实际执行的差异还是较大。 2.4 解决资金管理效能评价与各级行政考核的矛盾 一些企业集团在对各子公司管理层的考核中，设立了资金考核指标，以期减轻子公司管理层对本级资金管理中心运作的行政干预程度。但是对资金管理中心效能的评价，仍然难以引入具体的效益指标。 2.5 解决企业多层次灵活融资的需求与融资渠道狭窄的矛盾 一些企业尝试内部职工融资的办法吸收民间资金，但须承担的法律及制度风险较大，无法作为可持续的融资方式。 3 资金管理模式发展的探索 综合以上，笔者认为，建工企业资金管理中心模式应引入新的内容
7、，甚至是改变或增加新的资金管理模式，使资金管理中心成为独立的利润中心，实现资金管理的市场化与效益化。对于新的模式，当前出现了以下的尝试。 （1）过渡到财务公司模式进行资金集中管理，既能通过财务公司拓宽企业的融资渠道，又能把一种完全市场化的企业与企业或银行与企业的关系引入集团资金管理中，打破内部融资吃“大锅饭”的现状，对于那些上市的建工集团，更有利于完善法人治理结构。但财务公司须作为独立法人按照金融企业对外纳税及接受人民银行监管，势必增加企业的税负及影响资金运作灵活度。且财务公司不能设立分支机构，不利于集团跨地区资金的集中管理。 （2）目前也有些企业集团同时设立了财务公司与资金管理中心，并根据企
8、业集团的特点充分利用两者的优势对资金进行管理，既强化了企业集团集中资金管理的力度，又充分发挥了对外融资的渠道。但两种模式的同时运作要求企业集团各种软硬件的支持、人才的培养及储备、内部治理等方面都须提升到较高的层次，必将增加资金运作成本。 （3）不管是使用资金管理中心模式还是财务公司模式，都存在资金集中控制的问题，企业必须对资金集中控制的相关风险有充分的思考：法律上的问题。对于以资金管理中心模式及财务公司模式存在的内部资金和管理机构所进行的独立法人之间的非经营性的资金拆借，尚无明确的法律许可。2006 年“普尔斯马特资金集中调剂”案件中，资金“抽调”与“抽逃”的定性，在当年就引起及大争议。税务上
9、的问题。对于集团内部资金管理机构所从事的不以营利为目的的内部管理服务行为，在税法上尚无明确规范，没规定征税也没规定免税。较明确的约束是关联方交易的会计准则，但只要在利率上不高于金融机构贷款利率即可。风险集中的问题。集团资金集中、信贷集中后，风险也相应集中了。在采取担保为主的信贷方式时，集中在集团本部的风险更大，我们需要在风险和收益之间找到平衡，避免因各种付款周期资金短缺而造成的多米诺骨效应。上市公司需面对市场及股东对公司治理的高度要求，利用财务公司进行的资金调度及收益有可能遭否决。2007 年“中海油关联交易事项被否决事项”可以为例 ，此外日本确有过母公司出现财务困难、旗下财务公司无法兑现上市公司的存款而拖累上市公司最终倒闭的案例。4 结 论 资金管理中心模式是我国企业集团的在政府引导下，经由市场调节而不断发展完善的一种资金管理模式，其发展前途及发展方向都值得密切关注并适时调整。调整的过程除了考虑企业自身条件，还要积极观察学习国内外的先进经验，规避法律及税务风险，方能给企业集团带来行之有效并持续长久的资金管理效益，实现企业价值最大化。 参考文献： 1杨圣军.企业集团财务公司管理与实务M.北京：中国金融出版社，2012：89-96. 2王龙丽.资金集中管理的尴尬与败局J.新理财，2007（10）：32-36.
