1、解三四级市场家电零售商的困局在去产能，去库存的大的经济背景下，家电零售卖场单店效益的提升一定是主旋律。在未来三到五年内，从核心城市到县乡市场，都会有大量的门店被整合。一旦出现社会资本的大量介入，县乡零售行业原生态的经营格局必将被改写。 目前，很多区域的家电零售商都是被市场层级割裂的。省会和地级市场的卖场都止步于城市，没有能力扩大经营和管理半径，无法进一步向下级市场扩张。这一方面是因为现有零售商的经营管理能力低下，资金有限，迫使市场呈现出散兵游勇、互相割据的局面。同时，中国经济呈现二元化特点，城市消费者与县乡消费者收入和消费习惯都有着很大的差异，经营者无法用相同的战略思路经营处于不同层级的市场。
2、 在欧美等发达国家，因为没有收入和消费的差异，零售商可以通过大物流将连锁门店从大城市开到偏远的小镇，且中间环节，效率高。例如，品牌商与沃尔玛谈好合作之后，沃尔玛就将商品从品牌的仓库直接分销到了沃尔玛在全国的门店。这种分销模式在现阶段的中国市场是无法实现的。 中国家电零售市场区域化分割几乎是以县级市场为单位，以地级市为单位的大一统市场都很难做到。几乎每个县城都同时有两三家有实力、经营不错的卖场在主导市场格局。同时，也会有两家左右的其他竞争者跟随。到了另一个县城，又会有其他的主导者。而每个地级市都会有510 左右的县级市场组成。所以，一个地级市场就会有几十上百家这样的小型零售商在竞争。而这个地级城
3、市的零售商也是自成格局。中国这样的地级市场有三百多个，县级市场有两千多个，大大小小的零售商真是星罗棋布。大城市的经营管理在向国际化靠拢，而县乡很多店面的经营方式原始至极。因此，市场的整合是必然的。 因为目前的经营还可以维持，竞争者之间允许这样区域割据的现状存在。一旦竞争真的到了一定程度的时候，竞争者之间一定会从资本的层面开始展开合作，最终逐渐实现从乡镇到县城到地级市场的全面统一。以山东某地级市为例，城市中最大的家电零售商有十一家卖场，总体规模七八个亿左右。但是，现在城市的规模在大幅度的下降，地级市场的零售商新的增长点只能是向下级市场渗透。现有的局面是，地级市场的零售商本地没有潜力可挖，各个县级
4、市场的分销也被当地县城的零售商垄断。可以说，地级市场的零售商已经到了上天无路入地无门的境地。于是，地级市场的第一轮整合将从地级市场内部开始。并购、关店会同时出现。原有的三家竞争者可能最终整合成为 1 家，与国美、苏宁在当地的连锁卖场瓜分地级城市的市场。 第二步，稳定了地级市场的份额之后，向各个县级市场扩张。但向下级市场发展需要管理、资金等多方面资源的配合。尤其是资本方面的合作，不在万不得已的情况下，各方面都不愿意走到这一步。而是寻找其他的经营方面的方法。 问题是，如果地级市场“地头蛇”近期不去用真金白银打通市场，推动整合，全国连锁巨头很可能会借助这个机会，抢占县城市场的先机，去收购这些县城的优
5、质资源，实现从省会城市、地级市场到县城的大一统。当地级市的“地头蛇”们被困在当地，全国连锁会再次对地级市场发起反攻，地级市的“地头蛇”们在上天无路入地无门的情况下，相当于斩断了其发展的根基，结局只能是市场被全国连锁逐渐蚕食地级。这种趋势则会呈星火燎原之势，很多地级市场的专业家电卖场这个中间层将最终消失。 但是随着市场的成熟和配套管理能力的提升，品牌商与零售商直营的模式将从大城市逐渐渗透到下级市场。新一轮市场整合将在互联网和管理提升的背景下，实现零售商从核心城市向县城和乡镇的纵深化扩张。因此，2016 年将是全国家电连锁实现扩张的又一次契机。2015 年，国美已经在多地收购了当地的“地头蛇” ，
6、实现了部分市场的上下打通。这也进一步佐证了这一趋势不是纸面上的预测。而 2016 年春节过后，因为经济会继续下滑，将有一批县级市场的零售商倒闭，有的则会陷入经营的困境。这时候，正是县级零售商最缺乏资金的时候。如果能够在这个时候，收购一批经济发达区域的优质零售商，不失为好的机会。 零售商将扩张的核心放在县级市场这一战略的优势在哪里呢？ 首先，收购县城卖场就可以主导县域消费。三四级市场将成为未来消费增长的核心之一。目前，一二级市场的消费增长乏力，而县域经济作为三四级市场的源头，未来对于市场的影响力将越来越大。如果通过并购、入股等方式收购一家县城的核心家电卖场，就意味着成为县级市场家电消费的主导者。
7、 其次，收购县城卖场可以将业务触角直接延伸到乡镇。县城家电卖场除了有较大的零售份额以外，还是很多品牌的批发商，尤其是冰洗等大家电产品为主。其业务的辐射范围包括周边的所有乡镇，很多乡镇夫妻店都是从县城的卖场采购商品再去分销。而且，即便是管理手段提高了，厂家也很难直营这些乡镇的夫妻店。所以，很长一段时间内县城卖场与乡镇夫妻店都存在或多或少的业务往来。如果管理和服务水平高，县城卖场的乡镇业务规模肯定会不断地提高。 第三，县城卖场家电卖场的配套服务能力强。家电产品是强服务强售后的品类。每个县城的家电卖场除了有完善的售后服务能力，还有健全的仓储、物流、安装等配套服务能力。这也是全国家电连锁卖场布局县级市
8、场的痛点之一。例如，在华中等地的三四级市场，因为订单量等问题，日日顺和天猫平台的订单直接配送是不经济的，其线上订单的所有售后工作都是由当地的零售卖场承接的。未来，即便是天猫的物流体系会更加发达，但是在每个县城建立仓储中心的难度还是比较大的，或者是需要较长的时间。因此，县城的家电卖场在强化区域内线下份额的同时，早已经与线上融合，成为三四级市场家电平台实现 O2O 的枢纽。一旦与这样的卖场合作，将使得收购方在县级市场的综合配套服务能力倍增。 创新合作模式，激发县级市场的新动力。 无疑，整合县级市场资源，需要大智慧和大战略。无论是全国家电连锁，还是地市级强势卖场，想要整合县城的家电零售市场，都需要大
9、战略，大智慧和大资本。 大战略就是要清晰地意识到县域市场消费会成为未来增长的来源。一二级市场增长乏力，挖潜企业增长点，扩大竞争优势要做市场纵深的发展，实现从核心城市到县级市场的全面打通。实现从零售、仓储、配送和服务等多方面资源的整合。 大智慧，就是要拿出好的合作方案。市场整合是一个循序渐进的过程，并购县城卖场更是一个需要谨慎考虑的策略。一般而言，县城卖场最大的优势是了解当地市场，人脉广。但在人才、资金、管理等方面又确实有很大的不足。充分发挥县城卖场的地域优势，适度嫁接先进的管理手段，县城卖场的空间会更大。 大资金，只有资本层面的合作才能与县级卖场形成真正的合作。县城卖场多年来通过经营打造的品牌效益在当地是有较高品牌价值的，是一笔无形资产。单单这些，足以让收购者拿出真金白银，才能表示其诚意。不以资本为核心的合作，都是对其市场价值的不尊重。例如，有的地市级卖场想通过商品分销的方式，让本已经具备独立采购权的县城卖场成为批发业务的加盟商。这个方案的出发点就是对各个市场主体的不尊重。 未来两三年，中国的家电市场将迎来新一轮的整合期。这一轮整合将更加血腥，更加痛苦，更加无情。一切都将用实力说话。这一轮整合之后的中国家电零售市场，一二级市场和三四级市场将初步被打通，资源配置将更加高效，割据各地的诸侯将实力倍增，也将更具竞争力。
