1、1成本领先战略在迪卡侬集团的应用摘要：企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代“，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。 因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在
2、竞争中的行为和观念的问题，因此，企业要有适合自己的竞争战略，要有清晰的方向。要沿着基本战略方向制定自己的竞争战略，同时也要灵活多变，快速反映市场的变化，调整出真正适合自己企业发展的竞争战略。 关键词：竞争战略 成本领先战略 盈利点 经营成本 拓展规划 一、竞争战略 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上2的特定地位并维持这一地位。 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔
3、?波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 二、成本领先战略 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略的适用条件一般分为：一是现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；二是企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化
4、的；三是实现产品差异化的途径很少；四是多数顾客使用产品的方式相同；五是消费者的转换成本很低；六是消费者具有较大的降价谈判能力。 根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略； 采用成本领先战略的风险主要包括一方面降价过度引起利润率降低；另一方面新加入者可能后来居上；还应避免企业丧失对市场变化的预见3能力；另外技术变化可能降低企业资源的效用；最后还应注意
5、容易受外部环境的影响。 三、迪卡侬集团成本领先战略 法国迪卡侬公司（Dcathlon）是一家在全球生产和销售体育用品的法国企业，总部设在法国北部，公司于 1976 年在法国设立，同时开创了运动用品超市的新概念。迪卡侬集团既是运动用品的设计师和生产商，更是极具规模的全系列运动品连锁商店。在中国，迪卡侬自 1992 年已在上海、天津、青岛、广州、深圳、厦门、台湾先后设立了生产分公司。2003 年 11 月首家迪卡侬运动品专业商场在上海浦东开业，目前在长春、浙江、上海、北京、南京、无锡、广州、深圳、青岛、大连、杭州、成都、苏州、天津、西安，宁波等城市均设有迪卡侬运动超市。 迪卡侬公司的经营理念：将各
6、类运动用品汇聚一堂，以相对最低的价格提供技术性能优良的产品，为更多的人提供运动的可能，享受到运动的乐趣。为更多人提供运动的可能就意味着价格要足够低而让多数人能承受得起。典型的迪卡侬运动超市一般面积 4000 平米，超市利用内部或周围的场地为客户和周围的居民提供运动锻炼的机会，销售球类、自行车、登山、游泳、骑马等近 20 种体育运动产品，每一种体育运动都是一个独立的品牌，连锁店中出售的货品，一半以上是迪卡侬自身的品牌产品。我们现在还能找到红双喜、耐克、阿迪达斯等高端品牌，根据迪卡侬发展规划，这些品牌会在 2015 年前逐步消失。 1、迪卡侬集团成本领先战略产品方面的体现 （1）产品保持高性价比
7、4迪卡侬公司从 1986 年开始尝试体育运动用品的生产，其生产网络发展到全球五大洲十八个国家。迪卡侬公司自行设计研发产品，按照质量，价格和供货能力等标准严格选择其生产合作伙伴。这样决定了它产品在销售之前的各个环节的利润都掌握在自己手里，做到了成本控制，产生了低价的商品。迪卡侬集团所设计出的是超出一般水平的优质产品，而且产品一经推出，迪卡侬集团便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。迪卡侬的背包、鞋类都可以做到长久使用不破损，它们对所有产品实行两年的质保服务，让顾客买的放心，更提高了产品的高性价比特点。 （2）盈利点设计 迪卡侬生产不同种类、不同规格的品牌来满足消费者的不同偏好，甚至比较冷门的运动
8、产品都能在迪卡侬找到，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。它总是使产品在货架上占据更多的空间，例如游泳类产品，我们可以找到泳衣，泳帽，鼻塞，泳圈，海上拖鞋等等，涵盖了幼儿，青少年，成人等最广泛的受众群体。齐全的货品也正是其盈利点所在，例如在迪卡侬一个篮球的价格相对市场价较低，利润也许只有 10%，但是如果你同时采购一些篮球包、打气筒等其他小配件的利润率也许达到 200%甚至更高，不过配件产品单价低，也容易被顾客接受，随即创造了迪卡侬超市的盈利。 （3）创意设计 迪卡侬集团是积极的产品革新者。它在不同的国家有不同产品的研发团队。从产品的原材料、研发工艺到新型的技术特点，迪卡侬都在不断的革新和创造
9、，在每一种运动的产品里面总是能找到创新的产品，它5的设计目标是让运动更广泛化，成为人人可以玩的时尚运动，例如桌面乒乓球套装等自主研发的独家产品只有在迪卡侬可以看到、买到。 2、迪卡侬集团人力成本控制 迪卡侬拥有一支高水平的销售队伍，它会给每个人足够的管理空间，使每个部门经理都有权利根据销售情况，季节变化来不断调整货架，来达到最高效的营销。每个销售人员得到最专业的培训，并可以通过自己的努力申请成为一名培训师。迪卡侬的人才政策使人才发挥了最大的弹性，人力资源的能动性创造了很大的销售业绩。除了专业的部门经理，迪卡侬超市营业员组成多数是热爱运动的兼职学生。对于超市摆放整理货品的高体力工作量，招聘兼职无
10、疑是最节省的途径。 3、发展路线规划 通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究最终消费者和交易的情况，迪卡侬运动专业超市把发展方向投向有发展前景的二三线城市。投资方式也由租赁向购买土地转移，对于土地低成本的二三线城市来说，迪卡侬上千万的外资注册资本非常有吸引力。同时，迪卡侬可以为当地居民提供免费的体育运动场所、体验式的购物环境，加上迪卡侬产品质量有保障，作为平民品牌有一定知名度，因此迪卡侬的拓展进行的很顺利，迪卡侬规划 2020 年在中国开设 150 家商店，以迅速抢占运动市场的销售份额。在拓展的同时，通过广泛的消费者偏好调查研究，迪卡侬发现不同地区的消费者对某一项运动的偏好是不同的。以足球
11、篮球为例，大连地区由于足球历史悠久，足球相关产品的购买量是大于篮球的，而这一指数在中国大部分地区都是相反的。因此，在不同地区的货架上，6分布着着重点不同的产品类型，有的放矢地规划超市经营范围也是迪卡侬控制成本的关键。 四、对于迪卡侬集团成本领先战略的建议 1、品牌意识方面 竞争低成本策略是迪卡侬一贯使用的竞争策略，迪卡侬集团进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势，在中国，他们可以利用成本优势不断下调价格，和许多小的零售商硬碰硬，花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。但是中国的体育消费市场是无限大的，随着我国的经济增长，居民在运动类产品的消费势必会越来越增
12、加。俄罗斯、日本等国家的品牌运动产品超市已经开始进入中国。从创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面着眼，迪卡侬集团必须改变其一贯不用广告来节省成本的初衷，要加大宣传力度，拓展他的运动理念和产品特性。尤其对其自有品牌，应该做到足够的宣传。2、员工结构方面 在迪卡侬优秀的人才培训体制之下，我们仍然可以看到人力低成本带来的弊端。在校生兼职人员组成的销售团队有极大的不稳定性，兼职人员都抱有取得生活补贴或充实简历内容等简单的从业目的，所谓的职业归属感、品牌责任感岌岌可危。低成本形成了人员高流动性，管理人员把更多的精力放在不断的新人招聘、培训、排班上，必然会影响对超市工作的深耕。同时面对一线员工结构的不稳定，许多管理人员也因此头痛或离开。一味低成本势必不可能优秀地完成迪卡侬所坚持的理念，7这是迪卡侬在中国开店迫切需要思考的。 通过以上分析我们看到，企业要有适合自己的竞争战略，要有清晰的方向。要沿着基本战略方向制定自己的竞争战略，同时也要灵活多变，快速反映市场的变化，调整出真正适合自己企业发展的竞争战略。 （责任编辑：罗亦成）
